Kaizen in Lean Manufacturing: Principes, tools en succesverhalen

Voor iedere lean manufacturing-professional is “Kaizen” een bekende term. Deze Japanse filosofie heeft de productie wereldwijd sterk beïnvloed en is een van de kernprincipes van lean manufacturing. Maar wat is Kaizen precies? En wat maakt het tot een leidende filosofie voor lean fabrikanten wereldwijd?

In dit artikel laten we u kennismaken met wat Kaizen is en welke invloed het heeft op productie, de 10 Kaizen-principes, Kaizen-technieken, voorbeelden van bedrijven die Kaizen succesvol hebben geïmplementeerd en de Kaizen-tools die u nodig hebt om deze principes toe te passen en continue verbetering in uw organisatie te realiseren.

Aan het einde van dit artikel bieden we ook een gratis lean manufacturing e-book en een 5S Kaizen-sjabloon in PDF aan om u op weg te helpen.

Wat is Kaizen?

In het Japans kan Kaizen grofweg worden vertaald als “continue verbetering”. Het is een Japans concept dat streeft naar voortdurende verbetering op alle fronten, gedragen door alle medewerkers van een organisatie.

Kaizen is een van de principes van lean manufacturing. Het werd eerst ontwikkeld door Toyota en is door de bewezen effectiviteit wereldwijd ingeburgerd bij fabrikanten. Lean manufacturing kan in elke industriesector worden toegepast.

Productievestigingen die lean manufacturing correct toepassen, zullen aanzienlijke efficiëntieverbeteringen realiseren. Het wisselen van matrijzen om bijvoorbeeld een lichtmetalen velg te maken, duurt doorgaans 4-5 uur. Toch kunnen Toyota-fabrieken deze duur terugbrengen tot minder dan een uur.

Daarom bespaart de implementatie van lean manufacturing de waardevolle middelen van uw organisatie (vooral geld en tijd) door verspilling te elimineren.

Lean manufacturing bestaat uit 5 principes, namelijk:

• Bepalen wat uw klanten waardevol vinden
• Value Stream Mapping
• Een lean manufacturing-flow creëren
• Een pull-systeem invoeren
• Kaizen (continue verbetering)

Naast deze 5 kernprincipes wordt de implementatie van lean manufacturing ondersteund door verschillende andere filosofieën, zoals ‘Jidoka’, ‘Heijunka’ en het ‘Just-in-Time Production System’. Daarnaast zijn er ook lean manufacturing-filosofieën die van buiten Toyota komen, zoals ‘First Time Right’.

Soms worden de termen lean manufacturing en agile manufacturing door elkaar gebruikt. Hoewel beide termen op elkaar lijken, gaat het in werkelijkheid om twee afzonderlijke doctrines met verschillende kenmerken. Bekijk ons speciale artikel om meer te leren over de 5 lean manufacturing principles.

Wat is de rol van Kaizen in lean manufacturing?

Kaizen is het 5e principe binnen lean manufacturing. Het is ook de laatste stap om een lean fabrikant te worden – waarbij medewerkers worden getraind om de Kaizen-mentaliteit aan te nemen. Medewerkers die de Kaizen-mentaliteit hebben omarmd, kunnen verspilling zelfstandig herkennen en elimineren – zonder instructies van hun leidinggevenden.

De 8 vormen van verspilling in lean manufacturing zijn:

• Defecte producten
• Overmatige bewerking
• Overproductie
• Stilstaande middelen
• Opslag van items
• Onnodige bewegingen
• Transport
• Onderbenutte menselijke middelen

De 10 principes van Kaizen

Het uitdragen van de Kaizen-geest onder uw medewerkers vraagt veel tijd en inspanning. Er zijn 10 principes die moeten worden geïmplementeerd om organisatiebrede Kaizen te bereiken, namelijk:

1. Continue verbetering

Het centrale principe van Kaizen is continue verbetering. Een bedrijf kan elk product en elk assemblageproces altijd verbeteren. Een geschikte methode om dit te bereiken is de “5 why’s”-methode, ontwikkeld door Sakichi Toyoda, de oprichter van de Toyota-groep.

Wanneer er een probleem is, stelt u minstens 5 keer de vraag “Waarom?” Bij de 5e “waarom” wordt een oplossing of verbetering voor een specifiek probleem meestal duidelijk.

Stel bijvoorbeeld dat u manager bent van een fabriek in België die melk in flessen produceert en eigendom is van Bedrijf A. Op een dag klaagt het hoger management dat de verkoop van het bedrijf achterblijft bij die van een concurrent: Bedrijf B. Zo werkt de 5 why’s-methode:

Waarom 1:

U vraagt het salesteam van Bedrijf A: Waarom zijn onze melkproducten in flessen minder competitief dan die van Bedrijf B?

Uw salesteam voert marktonderzoek uit met klanttevredenheidsenquêtes, bezoeken aan supermarkten om prijzen te controleren en focusgroepsessies om externe input te verzamelen. Later stelde uw team vast dat de literprijs van de melk in flessen van Bedrijf A in supermarkten hoger lag dan die van Bedrijf B.

Waarom 2:

Op basis van bovenstaande bevinding vraagt u het productieteam van Bedrijf A: Waarom is de literprijs van onze melk in flessen hoger dan die van Bedrijf B?

Het productieteam organiseert een interne audit van alle productieactiviteiten van uw bedrijf. Deze audit omvat een analyse van leveranciers, een inspectie van uw assemblagelijn op mogelijke inefficiënties en een heroverweging van uw productdistributienetwerk.

U huurde ook een externe consultant in om een concurrentieanalyse van Bedrijf B uit te voeren. Later stelde uw bedrijf vast dat de belangrijkste factor waardoor de melk van Bedrijf B betaalbaarder was, de lagere productiekost was.

De melksector is zeer competitief, dus de melkproducten in flessen van Bedrijf A en B hebben vergelijkbare winstmarges. De lagere productiekosten van Bedrijf B maken hun melkproducten in flessen echter goedkoper dan die van u.

Waarom 3:

Tijdens de bedrijfsbrede vergadering vraagt u: Waarom zijn onze productiekosten voor melk in flessen hoger dan die van bedrijf B?

Op basis van eerdere auditbevindingen en inzichten van uw externe consultant ontdekt u dat de kost voor de aankoop van onbewerkte melk bij Bedrijf B lager is dan bij u.

Waarom 4:

Met deze informatie stelt u in de volgende vergadering de vraag: Waarom zijn de kosten van ons bedrijf voor de inkoop van rauwe melk hoger dan die van Bedrijf B?

Na verder overleg met uw externe consultant en het lezen van het openbaar gepubliceerde investor relations-rapport van Bedrijf B verkreeg u waardevolle informatie. Bedrijf B betrekt zijn onbewerkte melk van een grootschalige industriële melkveehouderij in Nederland.

Uw bedrijf betrekt zijn onbewerkte melk daarentegen van traditionele kleinschalige melkveehouders in Midden-Frankrijk. Traditionele melkveebedrijven beschikken niet over dezelfde industriële technologie of passen niet de nieuwste technieken toe in hun productie als hun industriële tegenhangers.

Bovendien ligt Midden-Frankrijk verder van België dan Nederland. De grotere afstand betekent dat uw transportkosten voor grondstoffen ook hoger zijn dan die van Bedrijf B, wat uw productiekosten verder opdrijft.

Waarom 5:

Nu is het duidelijk waar het probleem al die tijd zat. U vraagt het partnermanagementteam van uw bedrijf: Waarom halen wij onze onbewerkte melk bij traditionele Franse leveranciers die qua prijs niet competitief zijn? In plaats van bij de grootschalige Nederlandse leverancier van Bedrijf B, die prijstechnisch gunstiger is?

Uw partnermanagementteam antwoordt dat uw bedrijf enkele jaren geleden een langetermijncontract met de huidige leveranciers heeft ondertekend en dat het zich niet kan terugtrekken zonder een forse schadevergoeding te betalen. Dit contract loopt binnen 2 jaar af, waarna u op zoek kunt gaan naar een nieuwe leverancier.

Na 5 keer de vraag “waarom” te hebben gesteld, hebt u eindelijk de hoofdoorzaak van uw huidige probleem en de oplossing ervan gevonden.

Dit voorbeeld is een vereenvoudigde illustratie van hoe de 5 why’s-verbeteringsmethode van Sakichi Toyoda werkt. In de praktijk zijn soms meer dan 5 waarom-vragen nodig om de hoofdoorzaak van een probleem en de oplossing ervan te vinden.

2. Vervang oude machines en technieken

In de productiesector is technologie de sleutel tot efficiëntie. Nieuwere machines en technieken stellen u in staat meer te produceren met minder middelen en in minder tijd.

Als manager is het uw verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat uw fabriek gelijke tred houdt met de nieuwste technologische ontwikkelingen. Bijblijven betekent oude machines en technieken vervangen door nieuwere, betere alternatieven.

De 3D-printer is hiervan een perfect voorbeeld. Voorheen moesten fabrikanten van machines, elektronica en voertuigen tal van productcomponenten inkopen bij verschillende leveranciers.

Met 3D-printing kunnen zij sommige componenten echter zelf ontwerpen en intern printen. Intern printen bespaart enorme kosten voor de aankoop en het transport van deze componenten.

Ontdek meer over de data & analytics van Azumuta

Verzamel en monitor uw productiegegevens

Meer informatie

3. Elimineer verspilling

Het hoofdidee van lean manufacturing is om verspilling uit uw volledige productieproces te elimineren. Alle 8 vormen van verspilling volledig verwijderen is een uitdagende en tijdrovende taak.

Toch moet u ergens beginnen. De 5S-strategie kan een goed startpunt zijn, omdat die relatief eenvoudig is en uw verdere overgang naar lean manufacturing gemakkelijker maakt. De 5S bestaat uit:

Sort

Verwijder alle onnodige items van de werkvloer. Alleen machines en gereedschappen die rechtstreeks in het productieproces worden gebruikt, mogen blijven staan.

Alleen gebruikte items mogen de noodzakelijke ruimte op de werkvloer innemen. Grote schoonmaakapparatuur, zoals een schrobmachine, kan bijvoorbeeld in een schoonmaakberging worden opgeslagen in plaats van op de werkvloer.

Set in Order

Naast het verwijderen van ongebruikte items van de werkvloer moeten alle overgebleven items goed georganiseerd zijn—plaats items waar medewerkers op de werkvloer ze gemakkelijk kunnen kiezen, nemen en terugplaatsen.

Uw materialen efficiënter ordenen is een uitstekende manier om een van de 8 vormen van verspilling te elimineren: onnodige bewegingen. Een gereedschapswand is hiervoor een goede optie.

Shine

Een werkvloer moet altijd brandschoon zijn. Goede hygiëne heeft vanzelfsprekend een positieve impact op ieders gezondheid.

Bovendien zal het schoon en goed onderhouden houden van uw machines en gereedschappen hun levensduur waarschijnlijk verlengen. En natuurlijk is een schone werkomgeving altijd prettiger om in te werken.

Standardize

Alle nieuwe verbeteringen en bestaande best practices moeten worden gedocumenteerd en vastgelegd als standaardwerkprocedure (SOP). Deze SOP’s kunnen worden doorgestuurd naar uw medewerkers op de werkvloer als werkinstructies. Zo gaat de geboekte standaardisatie niet verloren in de tijd.

Sustain

Nadat de verbeteringen zijn gestandaardiseerd, is het tijd om naar verdere verbetermogelijkheden te zoeken. Kaizen is een eindeloos proces. Er zal altijd ruimte zijn voor toekomstige verbeteringen, ondersteund door nieuwere industriële machines en technieken.

Het gebruik van een Kaizen-bord is geschikt voor het opvolgen en plannen van toekomstige innovaties. Een Kaizen-bord toont visueel verbeterideeën, lopende verbeteractiviteiten en verbeteringen die al succesvol zijn geïmplementeerd.

4. Bereid uw medewerkers voor

Kaizen vereist de betrokkenheid van elke medewerker in uw organisatie. Als manager bent u verantwoordelijk voor het plannen van de overgang naar lean manufacturing.

De betrokkenheid van elke medewerker is echter even belangrijk. Daarom is het organiseren van Kaizen-trainingsprogramma’s op korte en lange termijn een must.

Er zijn Kaizen-certificeringsprogramma’s die uw medewerkers kunnen volgen. Toyota, het bedrijf dat wordt gezien als de grondlegger van lean manufacturing, biedt bijvoorbeeld trainingsprogramma’s aan in zijn Lean Academy.

Daarnaast zijn er goede bedrijfsgewoonten die u kunt beginnen invoeren en die de geest van Kaizen ondersteunen. U kunt bijvoorbeeld een dagelijkse stand-upmeeting houden waarin medewerkers met hun collega’s delen welke taken zij gisteren hebben uitgevoerd, welke taken zij vandaag zullen uitvoeren en of zij obstakels zien voor die taken.

5. Behoud organisatiebrede optimisme

Optimisme is een cruciaal element binnen Kaizen. Problemen oplossen en innovaties creëren is eenvoudiger wanneer uw teamleden optimistisch zijn over hun kans op succes. Als manager begint optimisme bij u. Een positieve houding van uzelf zal een aanzienlijke impact hebben op uw teamleden.

Onderzoek van de University of Pennsylvania heeft een positieve correlatie aangetoond tussen het optimisme van een projectmanager en het slagingspercentage van een project. Daarom is het cruciaal om het algemene optimisme binnen het team te behouden.

Toch is het ook belangrijk om optimisme in balans te brengen met de bestaande doelstellingen en middelen van een organisatie. Dit Forbes-artikel legt goed uit hoe managers tegelijk optimistisch en toch resultaatgericht kunnen blijven.

6. Zie problemen als een opstap

Problemen zijn er om opgelost te worden. Binnen Kaizen bestaat er een unieke strategie voor probleemoplossing: Kaizen Blitz. De term “blitz” betekent “bliksem” in het Duits. Die naam verwijst naar de werkwijze van Kaizen Blitz: een snel maar intensief probleemoplossingsproces.

Een Kaizen Blitz bestaat uit de volgende fasen:

Stap 1: Voorbereiding

De eerste stap bestaat uit het identificeren van de problemen die zullen worden opgelost. Deze stap omvat:

• De kwesties selecteren die worden aangepakt
• Een Kaizen Blitz-team en de structuur ervan samenstellen
• Grenzen bepalen en SMART-doelstellingen/key performance indicators (KPI’s) vastleggen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Relevant en Tijdsgebonden)
• Goedkeuring vragen aan het hoger management

Deze fase duurt doorgaans 14-45 dagen.

Stap 2: Kaizen Event

Na de voorbereiding is de volgende stap een Kaizen Event. Maar wat is een Kaizen Event? En waaruit bestaat het?

In principe is een Kaizen Event een reeks bijeenkomsten waarin u samen met uw Kaizen-team concrete plannen opstelt. Veelvoorkomende acties in deze fase zijn:

• Uw Kaizen Blitz-team oriënteren en informeren over de huidige situatie en uw Kaizen Blitz-plannen
• Een brainstormsessie houden met uw Kaizen Blitz-team om het definitieve plan op te stellen vóór de uitvoering
• Dit definitieve plan presenteren aan het hoger management en hun goedkeuring vragen

Deze fase duurt doorgaans 2-10 dagen.

Stap 3: Implementatie

Hier wordt het plan dat tijdens de Kaizen Event-fase is opgesteld, in de praktijk uitgevoerd. Naast de uitvoering van het plan is het ook essentieel om:

• Alle betrokken partijen te informeren over alle wijzigingen die zijn aangebracht/zullen worden aangebracht
• Het succes of falen van het plan te meten aan de hand van de vastgelegde doelstellingen/KPI’s
• De resultaten van de Kaizen Blitz te rapporteren aan het hoger management

Voor deze fase is geen vaste tijdlijn, omdat die afhangt van het soort probleem dat wordt opgelost.

7. Bereik consensus

Zoals hierboven getoond, vereist de Kaizen Blitz-strategie volledige goedkeuring van het hoger management en intensieve coördinatie met de betrokken partijen. Dit gebeurt om volledige consensus binnen de organisatie te verkrijgen en ervoor te zorgen dat iedereen achter uw Kaizen Blitz-plan staat.

Met volledige consensus is de kans kleiner dat u later weerstand tegen uw plan krijgt. Bovendien ontvangt u vóór goedkeuring waardevolle feedback, wat helpt om uw Kaizen Blitz-plan verder te verfijnen.

8. Maximaliseer interne middelen

Kaizen wil alle vormen van verspilling elimineren, inclusief de verspilling van de financiële middelen van uw organisatie. Als manager verwachten uw leidinggevenden altijd dat u de output van uw fabriek verhoogt. Soms kan het verleidelijk zijn om nieuwe machines aan te kopen of nieuwe medewerkers aan te werven om aan hun eisen te voldoen.

Toch is het beter om eerst de interne middelen te maximaliseren voordat u externe middelen verwerft. Voordat u nieuwe productiemachines aankoopt, moet u met uw team overleggen: hebben we onze machines al op maximale capaciteit gebruikt? En voordat u nieuwe medewerkers aanwerft, is het ook nodig om stil te staan bij de vraag: hebben we het talent en potentieel van onze huidige medewerkers volledig benut?

Als het antwoord op deze vragen nee is, dan is het beter om eerst de interne middelen te maximaliseren. Als er geen verdere verbetermogelijkheden meer zijn met uw bestaande interne middelen, kunt u externe middelen gaan verwerven door nieuwe machines aan te kopen of nieuwe medewerkers te rekruteren.

9. Neem datagedreven beslissingen

Binnen Kaizen moeten alle beslissingen datagedreven zijn. Beslissingen die worden onderbouwd met feiten en inzichten hebben meer kans op succes dan beslissingen die dat niet zijn. Een goede manier om goede beslissingen te nemen is door de Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cyclus te implementeren, die uit het volgende bestaat:

Stap 1: Plan

Voordat u een beslissing neemt, moet alles worden gepland. Dit omvat:

• De problemen identificeren die zullen worden opgelost of de kansen die zullen worden nagestreefd
• De KPI’s en de tijdlijn vastleggen
• De acties plannen die zullen worden ondernomen

Stap 2: Do

In deze stap test u uw plan op kleine schaal. Het is cruciaal om uw plan te testen voordat u het op grotere schaal implementeert. Er bestaat altijd een kans dat uw plan mislukt en dat uw prognose onjuist is. Daarom is het het beste om te controleren of alles werkt om het risico in de “act”-fase te minimaliseren.

Stap 3: Check

Op basis van de testresultaten van de vorige stap evalueert u of uw plan de impact heeft opgeleverd die u verwachtte. Vergelijk de bestaande KPI’s met de doelstellingen en tijdlijn die u eerder hebt vastgelegd. Indien nodig brengt u op basis van deze evaluatie wijzigingen aan in uw plan.

Stap 4: Act

Na het plannen, testen, evalueren, herwerken en opnieuw testen van uw plan is het tijd om het in de praktijk te implementeren.

Onthoud: PDCA is een cyclus, geen eenrichtingsmethode. Nadat uw plan in de praktijk in gang is gezet, moet u het op een bepaald moment evalueren. Op basis van die evaluatie moet u verdere verbeteringen plannen, zodat u opnieuw bij stap 1 uitkomt.

PDCA is een zichzelf herhalend proces dat nooit eindigt. Het sluit perfect aan bij de letterlijke betekenis van Kaizen in het Japans: continue verbetering.

10. Leer van ervaringen uit de praktijk

Zoals de vorige principes hebben aangetoond, omvat de implementatie van Kaizen veel testen en het verzamelen van feedback van uw teamleden. Kaizen pleit voor leren door te doen, waarbij u rechtstreeks leert van de dagelijkse activiteiten op uw werkvloer.

Een van de pijlers van het legendarische Toyota Production System (TPS) is “Genchi Genbutsu,” wat in het Japans “ga zelf kijken” betekent. Wanneer er een probleem is, moet een manager het onmiddellijk met eigen ogen gaan bekijken.

De manager hoeft niet noodzakelijk fysiek op de locatie aanwezig te zijn. De manager moet het probleem echter volledig begrijpen en weten wat er op de locatie gebeurt. Deze kennis maakt root cause analysis eenvoudiger en het opstellen van oplossingsplannen sneller en nauwkeuriger.

Voorbeelden van bedrijven die Kaizen implementeren

Sinds het ontstaan halverwege de 20e eeuw in Toyota-fabrieken in Japan hebben Kaizen en het bredere idee van lean manufacturing zich over de hele wereld verspreid. Door het universeel aanvaarde idee van voortdurende verbetering kan Kaizen in elke sector worden toegepast.

Hier zijn voorbeelden van bedrijven die Kaizen succesvol hebben geïmplementeerd:

Toyota

Toyota is de pionier van het moderne lean manufacturing-concept van vandaag, dankzij het wereldberoemde TPS-systeem. Kaizen zelf is een van de principes van de lean manufacturing-doctrine.

TPS werd ontwikkeld door Taiichi Ōhno, een industrieel ingenieur van Toyota. In 1956 bezocht hij de VS en observeerde hij de fabrieken van Amerikaanse autofabrikanten. Hij werd ook geïnspireerd door het toen nieuwe concept van supermarkten, waar klanten producten gewoon van de schappen kunnen “trekken”.

Deze ervaring leidde tot de ontwikkeling van TPS in de tweede helft van de 20e eeuw, waardoor Toyota voertuigen op grote schaal kon produceren en tegen een betaalbare prijs kon verkopen. Het resultaat? Toyota’s dominantie in de wereldwijde auto-industrie. In 2022 was Toyota de best verkopende autofabrikant ter wereld, een titel die het 3 opeenvolgende jaren wist te behouden.

Lean manufacturing implementeren in uw fabriek op een manier die aansluit bij de efficiënte productie van TPS is nooit eenvoudig. Het transitieproces kan gemakkelijk jaren duren. Dit McKinsey-artikel is een goede reflectie voor managers die van plan zijn Toyota-achtige lean manufacturing op hun productielocatie te benaderen.

Motorola

In de jaren 80 verloren veel Amerikaanse fabrikanten terrein aan hun Japanse concurrenten. Wat was de belangrijkste reden? Japanse fabrikanten kunnen goederen produceren tegen slechts een fractie van de prijs van in de VS gemaakte goederen.

Motorola besefte dat het Japanse fabrikanten niet op prijs kon verslaan en mikte daarom op kwaliteitsperfectie in de vorm van fouteliminatie. Bill Smith, een ingenieur bij Motorola, ontwikkelde de Six Sigma-methode om productdefecten te elimineren. Deze methode verhoogt de productkwaliteit en voorkomt dure terugroepacties en reputatieschade als gevolg van defecte producten.

De Six Sigma-methode wil alle productie- en kwaliteitscontroleprocessen zo uniform mogelijk maken. Deze beperking van variatie maakt producttoezicht eenvoudiger. Daarnaast moeten alle productieprocessen kwantitatief worden gemeten, zodat prestaties eenvoudig kunnen worden opgevolgd en verbeterd.

Indien correct geïmplementeerd, maakt de Six Sigma-methode een maximaal defectpercentage van 3.4 defecten per miljoen gebeurtenissen mogelijk – een uitzonderlijk laag defectpercentage. Deze eliminatie van productdefecten leidde tot enorme kostenbesparingen voor Motorola. Van 1987 tot 2005 bespaarde Motorola meer dan USD 17 miljard aan defectgerelateerde uitgaven.

Sommigen beweren misschien dat de Six Sigma-methodologie losstaat van de Kaizen-filosofie. In plaats van het verschil tussen Kaizen en Six Sigma te bespreken, is het echter beter om beide doctrines toe te passen en te integreren, omdat ze elke organisatie enorme efficiëntievoordelen kunnen opleveren.

Lockheed Martin

Door het wereldwijde succes bereikte de Kaizen-filosofie zelfs de militaire industrie. Lockheed Martin, de lucht- en ruimtevaartgigant die de wereldberoemde F-16-straaljagers produceert, nam Kaizen en lean manufacturing ook over in zijn productieactiviteiten.

Lockheed Martin begon dit in de jaren 90 te implementeren. De resultaten waren verbluffend. Tussen 1992 en 1997 was er een daling van 38% in productiekosten, een daling van 50% in voorraadbehoefte en werd de gemiddelde tijd van bestelling tot levering van een vliegtuig teruggebracht van 42 maanden naar 21.5 maanden.

Dit concurrentievoordeel hielp Lockheed Martin bij het binnenhalen van het ontwikkelingscontract voor de Joint Strike Fighter van de Amerikaanse overheid. Dit project, dat momenteel honderden miljarden dollars waard is, onderstreept het concurrentievermogen van Lockheed Martin in de militaire industrie ten opzichte van zijn grootste concurrent, Boeing.

Kaizen-tools van Azumuta

Wist u dat digitale tools u kunnen helpen Kaizen in uw fabriek te implementeren? Azumuta heeft een alles-in-één app voor al uw Kaizen-behoeften. Ontdek hoe onze modules kunnen functioneren als Kaizen-tools en u kunnen helpen bij de overgang naar een fabriek die 100% Kaizen-compliant is.

Digitale werkinstructies

Als manager is het uw verantwoordelijkheid om uw medewerkers in dit transitieproces te begeleiden. Een van de startpunten is het elimineren van verspilling via de 5S-methodologie op uw werkvloer:

• Sort
• Set in Order
• Shine
• Standardize
• Sustain

Met de module Digital Work Instructions kunt u in enkele minuten gemakkelijk te begrijpen werkinstructies maken – dankzij de drag-and-drop-interface. Er zijn geen voorafgaande grafische of technische vaardigheden nodig.

Uw werkinstructies kunnen afbeeldingen, video’s, symbolen en zelfs 3D-modellen bevatten, waardoor dit de visueel aantrekkelijkste software voor werkinstructies op de markt is.

Daarnaast zijn werkinstructies dankzij Azumuta niet langer eenrichtingsverkeer. Uw medewerkers kunnen ook berichten met afbeeldingen naar uw toestel sturen, ideaal voor snelle probleemdetectie.

Dankzij onze module Digital Work Instructions kan iedereen Kaizen begrijpen en implementeren – zelfs zonder technische achtergrond.

Ontdek meer over de digitale werkinstructies van Azumuta

Hier is de eerste stap naar een papierloze fabriek

Meer informatie

Audits & Digital Checklists

Een van de stappen bij het toepassen van Kaizen is het uitvoeren van een Kaizen Blitz wanneer er een probleem is. Het uitvoeren van een Kaizen Blitz kan bijzonder zwaar zijn door de gedetailleerde stappen en de opeenvolgende coördinatie. Daar komt onze module Audits & Digital Checklists van pas.

Dankzij het drag-and-drop-karakter kunt u met deze module in een mum van tijd digitale checklists maken. Met onze digitale checklists mist u nooit meer een stap van het strikte Kaizen Blitz-proces.

Naast het uitvoeren van de Kaizen Blitz is het even belangrijk om te controleren of die succesvol was. Dat kunt u doen door een interne audit uit te voeren. En met de module Audits & Digital Checklists wordt een audit kinderspel dankzij de vele functies.

Hiermee kunt u uw audits digitaal plannen, uitvoeren en opvolgen. U kunt zelfs meldingsherinneringen instellen, zodat uw audit altijd op schema blijft. Bovendien ontvangt u automatisch een gegenereerd auditrapport. Daardoor hoeft u uw auditrapporten niet langer handmatig te schrijven – wat u uren kostbare tijd bespaart.

Ontdek meer over de Audits & Digital Checklists van Azumuta

Hier is de eerste stap naar een papierloze fabriek

Meer informatie

Quality Management

Een cruciaal onderdeel van Kaizen is het nemen van datagedreven beslissingen. Maar hoe verzamelt u zoveel data uit uw fabriek? Moet u de meterstanden van elke afzonderlijke machine controleren? Of om data-updates vragen van elk productiestation? Stel u de verspilde uren voor, elke dag opnieuw, alleen al voor dataverzameling.

Met de module Quality Management hoeft het echter niet zo te gaan. Uw productiemachines en randapparatuur kunnen digitaal aan Azumuta worden gekoppeld en hun gegevens versturen naar uw pc/tablet/smartphone waarop Azumuta is geïnstalleerd.

Deze data worden automatisch verwerkt en weergegeven in ons dashboard voor datavisualisatie. Daardoor kunt u alle data van uw volledige fabriek eenvoudig monitoren vanuit het comfort van uw bureau—zonder telkens heen en weer te moeten lopen tussen uw kantoor en de werkvloer.

Ontdek meer over Azumuta’s

Quality Assurance

Zorg voor compliance en volg kwaliteitsproblemen in realtime op

Meer informatie

Skill Matrix & Training

Het plannen van Kaizen-trainingsprogramma’s voor uw medewerkers wordt een fluitje van een cent dankzij de module Skill Matrix & Training. Hiermee kunt u trainingsprogramma’s op korte en lange termijn plannen, met ingebouwde meldingen om uw medewerkers eraan te herinneren wanneer een training eraan komt.

Naast het organiseren van trainingen mag u niet vergeten de vaardigheidsniveaus van uw medewerkers op te volgen met onze skill matrix. U hoeft de skill matrix niet vanaf nul op te stellen; gebruik gewoon onze visueel intuïtieve sjablonen die automatisch van kleurcodering zijn voorzien.

Dankzij de module Skill Matrix & Training kost het plannen van medewerkerstraining en het opvolgen van hun voortgang slechts minuten – in plaats van uren.

Ontdek meer over Azumuta’s Skill Matrix & Training

Meer informatie

Gratis lean manufacturing e-book & 5S-auditsjabloon

Naast de bovenstaande tools bieden we ook een lean manufacturing e-book en een 5S-auditsjabloon aan die u gratis kunt downloaden.

Ontdek meer over de Audits & Digital Checklists van Azumuta

Hier is de eerste stap naar een papierloze fabriek

Meer informatie

Ontdek hoe de modules van Azumuta een klant hebben geholpen om klachten door menselijke fouten met 60% te verminderen, de opleiding van medewerkers met 60% te versnellen en de tijd die nodig is om productiegerelateerde werkinstructies te maken en te beheren met 50% te verkorten – allemaal in slechts 3 maanden implementatie.

Bekijk andere succesverhalen waarin de modules van Azumuta de productie-efficiëntie van onze klanten drastisch hebben verbeterd. Azumuta biedt de meest uitgebreide Kaizen software tools and solutions die u op de markt kunt vinden.