Kaizen in Lean Productie: Principes, hulpmiddelen en succesverhalen

Voor elke lean manufacturing beoefenaar is "Kaizen" een bekende term. Deze Japanse filosofie heeft de productie wereldwijd ingrijpend beïnvloed en is een van de kernprincipes van lean manufacturing. Maar wat is Kaizen eigenlijk? En wat maakt het tot een leidende filosofie voor lean fabrikanten wereldwijd?

In dit artikel laten we je kennismaken met wat Kaizen is en wat de invloed ervan is in productie, de 10 Kaizen-principes, Kaizen-technieken, voorbeelden van succesvolle Kaizen-implementerende bedrijven en de Kaizen-tools die je nodig hebt om deze principes te implementeren en continu te verbeteren in je organisatie.

Aan het einde van dit artikel vind je een gratis lean manufacturing e-book en een 5S Kaizen template PDF om je op weg te helpen.

Wat is Kaizen?

In het Japans kan Kaizen ruwweg vertaald worden als "voortdurende verbetering". Het is een Japans concept dat streeft naar non-stop verbetering op alle fronten, overgenomen door alle medewerkers van een organisatie.

Kaizen is een van de principes van lean manufacturing. Het werd voor het eerst ontwikkeld door Toyota en is nu wereldwijd wijdverbreid onder fabrikanten. Lean manufacturing kan in elke industriële sector worden toegepast.

Fabrieken die lean manufacturing op de juiste manier toepassen, zullen enorme efficiëntieverbeteringen oogsten. Bijvoorbeeld, het verwisselen van matrijzen om een aluminium wiel te maken duurt over het algemeen 4-5 uur. Toyota fabrieken kunnen deze tijd echter terugbrengen tot minder dan een uur.

Daarom zal het implementeren van lean manufacturing de waardevolle middelen van je organisatie (met name geld en tijd) sparen door verspilling te elimineren.

Lean manufacturing bestaat uit 5 principes:

• Bepalen wat uw klanten belangrijk vinden
• Waardestroom in kaart brengen
• Een Lean Manufacturing Flow creëren
• Een pull-systeem opzetten
• Kaizen (voortdurende verbetering)

Naast deze 5 kernprincipes wordt de implementatie van lean manufacturing ondersteund door verschillende andere filosofieën, zoals 'Jidoka', 'Heijunka' en het 'Just-in-Time Production System'. Daarnaast zijn er ook lean manufacturing filosofieën die van buiten Toyota komen, zoals 'First Time Right'.

Soms worden de termen lean manufacturing en agile manufacturing door elkaar gebruikt. Hoewel beide termen op elkaar lijken, zijn het in feite twee afzonderlijke doctrines met verschillende kenmerken. Lees ons speciale artikel voor meer informatie over de 5 principes van lean manufacturing.

Wat is de rol van Kaizen in Lean Manufacturing?

Kaizen is het 5e principe in lean manufacturing. Het is ook de laatste stap in het worden van een lean fabrikant - waarbij werknemers worden opgeleid om de Kaizen-mentaliteit te hebben. Werknemers die de Kaizen-mentaliteit hebben omarmd, kunnen zelfstandig verspillingen opsporen en verwijderen - zonder instructies van hun leidinggevenden.

De 8 vormen van verspilling in lean manufacturing zijn:

• Defecte producten
• Overmatige verwerking
• Overproductie
• Inactieve bronnen
• Items moeten opslaan
• Onnodige moties
• Vervoer
• Onderbenut personeel

De 10 principes van Kaizen

Het kost veel tijd en moeite om de geest van Kaizen onder je werknemers te verspreiden. Er zijn 10 principes die geïmplementeerd moeten worden om organisatiebreed Kaizen te bereiken, namelijk:

1. Voortdurende verbetering

Het centrale principe van Kaizen is voortdurende verbetering. Een bedrijf kan altijd elk product en elk assemblageproces verbeteren. Een geschikte methode om dit te bereiken is de "5 whys" methode ontwikkeld door Sakichi Toyoda, de oprichter van de Toyota groep.

Als er een probleem is, stel dan minstens 5 keer de vraag "Waarom? Bij de 5e "waarom" zal meestal een oplossing of een verbetering voor een bepaald probleem duidelijk worden.

Bijvoorbeeld, je bent de manager van een fabriek in België waar gebottelde melk wordt geproduceerd, eigendom van bedrijf A. Op een dag klaagt het hoger management dat de verkoop van het bedrijf achterblijft bij die van een concurrent: Dit is hoe de 5 waarom-methode zal werken:

Waarom 1:

Je vraagt het verkoopteam van bedrijf A: Waarom zijn onze gebottelde melkproducten minder concurrerend dan die van bedrijf B?

Uw verkoopteam voert marktonderzoek uit door klanttevredenheidsonderzoeken te doen, supermarkten te bezoeken om prijzen te controleren en focusgroepdiscussies te houden om externe input te krijgen. Later ontdekte uw team dat de flessenmelk van bedrijf A per liter duurder was dan die van bedrijf B in supermarkten.

Waarom 2:

Op basis van bovenstaande bevinding vraag je het productieteam van bedrijf A: Waarom is onze flessenmelk per liter duurder dan die van bedrijf B?

Het productieteam organiseert een interne audit van de volledige productieactiviteit van je bedrijf. Deze audit omvat het analyseren van leveranciers, het inspecteren van je assemblagelijn op mogelijke inefficiënties en het heroverwegen van je productdistributienetwerk.

U hebt ook een externe consultant ingehuurd om een concurrentieanalyse uit te voeren van bedrijf B. Later heeft uw bedrijf vastgesteld dat de belangrijkste factor die de melk van bedrijf B betaalbaarder maakt, de lagere productiekosten zijn.

De melkindustrie is zeer concurrerend, dus de gebottelde melkproducten van bedrijf A en B hebben vergelijkbare winstmarges. De lagere productiekosten van bedrijf B maken hun gebottelde melkproducten echter goedkoper dan de uwe.

Waarom 3:

Tijdens de algemene vergadering van je bedrijf vraag je: Waarom zijn de productiekosten van onze gebottelde melk hoger dan die van bedrijf B?

Op basis van eerdere controlebevindingen en inzichten van je externe adviseur ontdek je dat de kosten van bedrijf B voor de inkoop van onbewerkte melk lager zijn dan die van jou.

Waarom 4:

Op basis van deze informatie vraag je tijdens de volgende vergadering: Waarom zijn de kosten van ons bedrijf om rauwe melk te kopen hoger dan die van bedrijf B?

Na verder overleg met je externe adviseur en het lezen van het openlijk gepubliceerde investor relations rapport van onderneming B, heb je waardevolle informatie verkregen. Onderneming B betrekt haar onverwerkte melk van een grootindustrieel melkveebedrijf in Nederland.

Aan de andere kant betrekt je bedrijf zijn onverwerkte melk van traditionele kleinschalige melkveehouders in Midden-Frankrijk. Conventionele melkveehouderijen hebben niet dezelfde industriële technologie of passen niet de nieuwste technieken toe in hun productie in vergelijking met hun industriële tegenhangers.

Bovendien ligt Midden-Frankrijk verder van België dan Nederland. Omdat u een langere afstand moet overbruggen, zijn uw transportkosten voor grondstoffen ook hoger dan die van bedrijf B, waardoor uw productiekosten nog verder oplopen.

Waarom 5:

Nu is het duidelijk waar het probleem al die tijd heeft gezeten. U vraagt het samenwerkingsteam van uw bedrijf: Waarom kopen we onze onverwerkte melk in bij conventionele Franse leveranciers die qua prijs niet concurrerend zijn? In plaats van bij de Nederlandse leverancier op industriële schaal van bedrijf B, die prijstechnisch beter is?

Je partnerschapsteam antwoordt dat je bedrijf een paar jaar geleden een langetermijncontract heeft getekend met je huidige leveranciers en dat ze zich niet kunnen terugtrekken zonder een flinke compensatievergoeding te betalen. Dit contract loopt binnen 2 jaar af en dan kunt u op zoek naar een nieuwe leverancier.

Na 5 keer de vraag "waarom" te hebben gesteld, heb je eindelijk de hoofdoorzaak van je bestaande probleem en de oplossing gevonden.

Dit voorbeeld is een overgesimplificeerde illustratie van hoe Sakichi Toyoda's 5 whys verbetermethode werkt. In de echte wereld zijn er soms meer dan 5 waarom's nodig om de hoofdoorzaak van een probleem en de oplossing te vinden.

2. Oude machines en technieken vervangen

In de productiesector is technologie de sleutel tot efficiëntie. Met nieuwere machines en technieken kun je meer produceren met minder middelen en kost het minder tijd.

Als manager is het jouw verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat je fabriek gelijke tred houdt met de nieuwste technologische ontwikkelingen. Bijblijven betekent oude machines en technieken vervangen door nieuwere, betere.

De 3D-printer is een perfect voorbeeld. Vroeger moesten fabrikanten van machines, elektronica en voertuigen talloze productonderdelen kopen van verschillende leveranciers.

Met 3D-printen kunnen ze echter bepaalde onderdelen ontwerpen en zelf printen. In-house printen bespaart enorme kosten voor de aankoop en het transport van deze onderdelen.

3. Afval verwijderen

Het belangrijkste idee van slank produceren is het elimineren van verspilling in je hele productieproces. Het volledig verwijderen van alle 8 vormen van verspilling is een uitdagende en tijdrovende taak.

Toch moet je ergens beginnen. De 5S-strategie kan een goed startpunt zijn, omdat deze relatief eenvoudig is en de verdere overgang naar lean manufacturing gemakkelijker maakt. De 5S bestaat uit:

Sorteer

Verwijder alle overbodige spullen van de werkvloer. Alleen machines en gereedschappen die direct worden gebruikt in het productieproces mogen blijven staan.

Alleen gebruikte items zullen de nodige werkvloerruimte in beslag nemen. Grote schoonmaakapparatuur, zoals een vloerschrobmachine, kan bijvoorbeeld worden opgeslagen in een schoonmaakruimte in plaats van op de werkvloer.

Op volgorde

Naast het verwijderen van ongebruikte items van de werkvloer, moeten alle overgebleven items goed georganiseerd zijn - plaats items waar je werkvloermedewerkers ze gemakkelijk kunnen selecteren, meenemen en terugbrengen.

Je materialen efficiënter ordenen is een uitstekende manier om een van de 8 afvalvormen te verwijderen: onnodige bewegingen. Het gebruik van een gereedschapswand is een goede optie.

Glans

Een werkvloer moet altijd brandschoon zijn. Een goede hygiëne heeft natuurlijk een positieve invloed op ieders gezondheid.

Bovendien zal het schoonhouden en goed onderhouden van je machines en gereedschap de levensduur waarschijnlijk verlengen. En natuurlijk is een schone werkomgeving altijd prettiger om in te werken.

Standaardiseren

Alle nieuwe verbeteringen en bestaande best practices moeten worden gedocumenteerd en vastgelegd als standaardwerkwijze (SOP). Deze SOP's kunnen als werkinstructies naar de medewerkers op de werkvloer worden gestuurd. Op die manier gaat de vooruitgang die is geboekt op het gebied van standaardisatie niet verloren in de loop der tijd.

Ondersteun

Nadat de verbeteringen zijn gestandaardiseerd, is het tijd om op zoek te gaan naar verdere verbetermogelijkheden. Kaizen is een proces zonder einde. Er is altijd ruimte voor toekomstige verbeteringen, ondersteund door nieuwere industriële machines en technieken.

Het gebruik van een Kaizen-bord is geschikt voor het bijhouden en plannen van toekomstige innovaties. Een Kaizen-bord toont visueel verbeterideeën, lopende verbeteractiviteiten en verbeteringen die succesvol zijn geïmplementeerd.

4. Bereid uw werknemers voor

Kaizen vereist de betrokkenheid van elke afzonderlijke medewerker van je organisatie. Als manager ben je verantwoordelijk voor het plannen van de overgang naar lean manufacturing.

De betrokkenheid van elke werknemer is echter even belangrijk. Daarom is het organiseren van Kaizen-trainingsprogramma's op korte en lange termijn een must.

Er zijn Kaizen-certificeringsprogramma's die je werknemers kunnen volgen. Toyota, het bedrijf dat bekend staat als grondlegger van lean manufacturing, biedt bijvoorbeeld trainingsprogramma's voor werknemers in zijn Lean Academy.

Daarnaast zijn er goede bedrijfsgewoonten die je kunt invoeren om de geest van Kaizen te ondersteunen. Je kunt bijvoorbeeld een dagelijkse stand-up meeting houden waar medewerkers met hun collega's delen welke taken ze gisteren hebben gedaan, welke taken ze vandaag gaan doen en of ze obstakels zien voor deze taken.

5. Organisatie breed optimisme handhaven

Optimisme is een cruciaal element in Kaizen. Het is gemakkelijker om problemen op te lossen en innovaties te creëren als je teamleden optimistisch zijn dat ze kunnen slagen. Als manager begint optimisme bij jezelf. Als je zelf een positieve houding hebt, zal dat een aanzienlijke invloed hebben op je teamleden.

Onderzoek van de Universiteit van Pennsylvania heeft aangetoond dat er een positieve correlatie bestaat tussen de mate van optimisme van een projectmanager en het succespercentage van een project. Daarom is het van cruciaal belang om het algemene optimisme van het team te behouden.

Toch is het ook belangrijk om een balans te vinden tussen optimisme en de bestaande doelen en middelen van een organisatie. Dit Forbes-artikel legt goed uit hoe managers tegelijkertijd optimisten kunnen zijn en toch resultaatgericht kunnen blijven.

6. Zie problemen als een opstapje

Problemen zijn er om opgelost te worden. In Kaizen is er een unieke strategie om problemen op te lossen: Kaizen Blitz. De term "blitz" betekent "bliksem" in het Duits. Deze naam dankt Kaizen Blitz aan de manier van werken: een snel maar intensief proces om problemen op te lossen.

Een Kaizen Blitz bestaat uit de volgende fasen:

Stap 1: Voorbereiding

De eerste stap bestaat uit het identificeren van de problemen die zullen worden opgelost. Deze stap omvat:

• De kwesties selecteren die zullen worden behandeld
• Het vormen van een Kaizen Blitz team en de structuur ervan
• Grenzen vaststellen en SMART (Specifiek, Meetbaar, Bereikbaar, Relevant en Tijdgebonden) doelstellingen/sleutel prestatie-indicatoren (KPI's) bepalen.
• Goedkeuring vragen aan het hoger management

Deze fase duurt meestal 14-45 dagen.

Stap 2: Kaizen-evenement

Na de voorbereiding is de volgende stap het houden van een Kaizen Event. Maar wat is een Kaizen Event? En waar bestaat het uit?

In principe is een Kaizen Event een reeks evenementen waarbij je samen met je Kaizen-team concrete plannen opstelt. Veel voorkomende acties in deze fase zijn:

• Oriënteren en informeren van je Kaizen Blitz team over de huidige situatie en je Kaizen Blitz plannen
• Het houden van een brainstormsessie met je Kaizen Blitz team over het opstellen van het definitieve plan voordat het wordt uitgevoerd
• Dit definitieve plan presenteren aan het hogere management en om hun goedkeuring vragen

Deze fase duurt meestal 2-10 dagen.

Stap 3: Implementatie

Hier wordt het plan dat is opgesteld in de Kaizen Event-fase geïmplementeerd in de echte wereld. Naast de implementatie van het plan is het ook essentieel om:

• Informeer de betrokken partijen over alle wijzigingen die zijn aangebracht/zullen worden aangebracht
• Het succes of falen van het plan meten aan de hand van de gestelde doelen/KPI's
• De resultaten van de Kaizen Blitz rapporteren aan het hoger management

Er is geen vast tijdschema voor deze fase, omdat het afhangt van het soort probleem dat opgelost moet worden.

7. Consensus verkrijgen

Zoals hierboven aangegeven, vereist de Kaizen Blitz strategie volledige goedkeuring van het hoger management en intensieve coördinatie met de betrokken partijen. Dit wordt gedaan om volledige consensus in de organisatie te verkrijgen en ervoor te zorgen dat iedereen aan boord is van je Kaizen Blitz plan.

Met een volledige consensus is de kans kleiner dat je in de toekomst tegenwerking krijgt op je plan. Bovendien krijg je waardevolle feedback voordat je het goedkeurt, wat helpt om je Kaizen Blitz plan te perfectioneren.

8. Interne bronnen maximaliseren

Kaizen is gericht op het verwijderen van alle vormen van verspilling, inclusief de verspilling van de financiële middelen van je organisatie. Als manager eisen je superieuren altijd dat je de output van je fabriek verhoogt. Soms is het verleidelijk om nieuwe machines aan te schaffen of nieuwe werknemers aan te nemen om aan hun eisen te voldoen.

Het is echter beter om interne middelen te maximaliseren voordat je externe middelen aanschaft. Voordat je nieuwe productiemachines koopt, moet je overleggen met je team: hebben we onze machines maximaal benut? En voordat je nieuwe werknemers aanneemt, moet je ook nadenken: hebben we het talent en potentieel van onze bestaande werknemers volledig benut?

Als het antwoord op deze vragen nee is, dan is het beter om eerst de interne middelen te maximaliseren. Als er geen verdere ruimte is voor verbetering met je bestaande interne middelen, kun je beginnen met het verwerven van externe middelen door nieuwe machines aan te schaffen of nieuwe werknemers in dienst te nemen.

9. Datagestuurde beslissingen nemen

In Kaizen moeten alle beslissingen gebaseerd zijn op gegevens. Beslissingen die gebaseerd zijn op feiten en inzichten hebben meer kans van slagen dan beslissingen die dat niet zijn. Een goede manier om goede beslissingen te nemen is door de Plan-Do-Check-Act (PDCA) cyclus toe te passen, die uit het volgende bestaat:

Stap 1: Plan

Voordat je een beslissing neemt, moet je alles plannen. Dit omvat:

• De problemen identificeren die moeten worden opgelost of de kansen waarnaar moet worden gezocht
• De KPI's en de tijdlijn bepalen
• De acties plannen die zullen worden ondernomen

Stap 2: Doe

In deze stap test je je plan op kleine schaal. Het testen van je plan voordat je het op grotere schaal implementeert is cruciaal. Er is altijd een kans dat je plan mislukt en je prognose onnauwkeurig is. Daarom is het het beste om te controleren of alles werkt om risico's te minimaliseren in de "act" fase.

Stap 3: Controleren

Evalueer op basis van de testresultaten van de vorige stap of je plan de verwachte impact heeft gehad. Vergelijk de bestaande KPI's met de doelen en tijdlijn die je eerder hebt vastgesteld. Pas indien nodig je plan aan op basis van deze evaluatie.

Stap 4: Handel

Na het plannen, testen, evalueren, opnieuw opstellen en opnieuw testen van je plan, is het tijd om het in de echte wereld te implementeren.

Onthoud: PDCA is een cyclus, geen eenrichtingsmethode. Nadat je plan in de echte wereld in werking is gezet, moet je het op een bepaald moment evalueren. Op basis van deze evaluatie moet je verdere verbeteringen plannen om weer bij stap 1 te komen.

PDCA is een zichzelf herhalend proces dat nooit eindigt. Het komt goed overeen met de letterlijke betekenis van Kaizen in het Japans: voortdurende verbetering.

10. Leer van ervaringen uit de echte wereld

Zoals de vorige principes aantoonden, houdt het implementeren van Kaizen veel testen en feedback van je teamleden in. Kaizen pleit voor leren door te doen, waarbij je direct leert van de dagelijkse werkzaamheden op je werkvloer.

Een van de pijlers van het legendarische Toyota Productie Systeem (TPS) is "Genchi Genbutsuwat in het Japans "ga zelf kijken" betekent. Als er een probleem is, moet een manager het onmiddellijk met eigen ogen zien.

De manager hoeft niet noodzakelijk aanwezig te zijn op de site. De manager moet echter wel het probleem volledig begrijpen en weten wat er op de locatie gebeurt. Deze kennis maakt de analyse van de hoofdoorzaak eenvoudiger en het opstellen van oplossingsplannen zal sneller en nauwkeuriger gaan.

Voorbeelden van Kaizen-implementerende bedrijven

Sinds het begon in het midden van de 20e eeuw in de Toyota-fabrieken in Japan, hebben Kaizen en het algemene idee van slank produceren zich over de hele wereld verspreid. Dankzij het universeel aanvaarde idee van constante verbetering kan Kaizen in elke bedrijfstak worden toegepast.

Hier zijn voorbeelden van succesvolle bedrijven die Kaizen implementeren:

Toyota

Toyota is de pionier van het hedendaagse slanke productieconcept, dankzij zijn wereldberoemde TPS-systeem. Kaizen zelf is een van de principes van de lean manufacturing doctrine.

TPS is ontwikkeld door Taiichi Ōhno- een industrieel ingenieur van Toyota. In 1956 bezocht hij de VS en observeerde de fabrieken van Amerikaanse autofabrikanten. Hij werd ook geïnspireerd door het toen nieuwe concept van supermarkten, waar klanten producten gewoon uit de schappen kunnen "trekken".

Deze ervaring leidde tot zijn ontwikkeling van de TPS in de tweede helft van de 20e eeuw, waardoor Toyota voertuigen in massaproductie kon nemen en ze tegen een betaalbare prijs kon verkopen. Het resultaat? Toyota's dominantie in de wereldwijde auto-industrie. In 2022 was Toyota 's werelds best verkopende autofabrikant, een titel die het 3 jaar op rij verdedigde.

Het implementeren van lean manufacturing dat overeenkomt met de efficiënte productie van TPS in uw fabriek is nooit eenvoudig. Het overgangsproces kan gemakkelijk jaren duren. Dit McKinsey-artikel is een goede reflectie voor managers die van plan zijn om lean manufacturing in Toyota-stijl te implementeren in hun productielocatie.

Motorola

In de jaren 1980 verloren veel Amerikaanse fabrikanten terrein aan hun Japanse concurrenten. Wat was de belangrijkste reden? Japanse fabrikanten kunnen goederen produceren voor slechts een fractie van de prijs van made-in-USA goederen.

Motorola realiseerde zich dat ze de Japanse fabrikanten niet konden verslaan in prijs, en streefde naar kwaliteitsperfectie in de vorm van het elimineren van defecten. Bill Smith, een ingenieur bij Motorola, bedacht de Six Sigma-methode om productdefecten te elimineren. Deze methode verhoogt de productkwaliteit en voorkomt kostbare terugroepacties en reputatieschade als gevolg van defecte producten.

De Six Sigma methode is erop gericht om alle productie- en kwaliteitscontroleprocessen zo uniform mogelijk te maken. Deze minimalisatie van variatie maakt het makkelijker om toezicht te houden op producten. Bovendien moeten alle productieprocessen kwantitatief gemeten worden, zodat prestaties gemakkelijk gevolgd en verbeterd kunnen worden.

Als de Six Sigma-methode op de juiste manier wordt toegepast, is een maximaal defectpercentage van 3,4 defecten per miljoen defecten mogelijk - een buitengewoon laag defectpercentage. Deze eliminatie van productdefecten vertaalde zich in enorme kostenbesparingen voor Motorola. Van 1987 tot 2005 bespaarde Motorola meer dan 17 miljard dollar aan defectgerelateerde uitgaven.

Sommigen zullen misschien beweren dat de Six Sigma methodologie los staat van de Kaizen filosofie. Maar in plaats van te debatteren over de verschillen tussen Kaizen en Six Sigma, is het beter om beide doctrines toe te passen en te integreren, omdat ze enorme efficiëntievoordelen kunnen opleveren voor elke organisatie.

Lockheed Martin

Door het wereldwijde succes bereikte de Kaizen-filosofie zelfs de militaire industrie. Lockheed Martin, de lucht- en ruimtevaartgigant die de wereldberoemde F-16 gevechtsvliegtuigen produceert, paste Kaizen en lean manufacturing ook toe in zijn productieactiviteiten.

Lockheed Martin begon met de implementatie in de jaren 1990. De resultaten waren verbluffend. Tussen 1992 en 1997 daalden de productiekosten met 38%, was er 50% minder voorraad nodig en werd de gemiddelde tijd tussen de bestelling van een vliegtuig en de levering ervan teruggebracht van 42 maanden tot 21,5 maanden.

Dit concurrentievoordeel hielp Lockheed Martin om het Joint Strike Fighter-ontwikkelingscontract van de Amerikaanse overheid binnen te halen. Dit project, dat momenteel honderden miljarden dollars waard is, markeert de concurrentiepositie van Lockheed Martin in de militaire industrie ten opzichte van haar grootste concurrent Boeing.

Azumuta's Kaizen-tools

Wist je dat digitale tools je kunnen helpen Kaizen in je fabriek te implementeren? Azumuta heeft een one-stop app voor al je Kaizen behoeften. Ontdek hoe onze modules kunnen fungeren als Kaizen-tools en je kunnen helpen bij de overgang naar een 100% Kaizen-compliant fabriek.

Digitale werkinstructies

Als manager is het uw verantwoordelijkheid om uw medewerkers te instrueren in dit overgangsproces. Een van de startpunten is het verwijderen van verspilling door middel van de 5S-methodologie op je werkvloer:

• Sorteer
• Op volgorde
• Glans
• Standaardiseren
• Ondersteun

Met de module Digitale werkinstructies kun je in een paar minuten gemakkelijk te begrijpen werkinstructies maken - de module heeft namelijk een drag-and-drop interface. Grafisch ontwerp of technische vaardigheden zijn niet nodig.

Je werkinstructies kunnen afbeeldingen, video's, symbolen en zelfs 3D-modellen bevatten, waardoor dit de meest visueel aantrekkelijke werkinstructiesoftware op de markt is.

Bovendien zijn werkinstructies dankzij Azumuta niet langer eenrichtingsverkeer. Je medewerkers kunnen ook berichten met afbeeldingen naar je apparaat sturen, perfect om snel problemen op te sporen.

Dankzij onze module Digitale Werkinstructies kan iedereen Kaizen begrijpen en implementeren - zelfs mensen zonder technische achtergrond.

Audits & Digitale Checklisten

Een van de stappen in het toepassen van Kaizen is het doen van een Kaizen Blitz wanneer er een probleem is. Het uitvoeren van een Kaizen Blitz kan ondraaglijk zijn vanwege de gedetailleerde stappen en rug-aan-rug coördinatie. Dat is waar onze module Audits & Digitale Checklists om de hoek komt kijken.

Dankzij het drag-and-drop karakter van deze module kun je in een handomdraai digitale checklists maken. Met onze digitale checklists mis je nooit meer een stap van het rigoureuze Kaizen Blitz proces.

Naast het uitvoeren van de Kaizen Blitz is het net zo belangrijk om te controleren of deze geslaagd is. Dit kun je doen door een interne audit uit te voeren. En met de module Audits & Digitale Checklists wordt een audit een fluitje van een cent dankzij de vele functies.

Hiermee kun je je audits digitaal plannen, uitvoeren en controleren. Je kunt zelfs herinneringen instellen, zodat je audit altijd volgens plan verloopt. Bovendien kun je een automatisch gegenereerd auditrapport krijgen. Je hoeft je auditrapporten dus niet meer handmatig te schrijven, wat uren van je kostbare tijd bespaart.

Kwaliteitsmanagement

Een cruciaal onderdeel van Kaizen is het nemen van datagestuurde beslissingen. Maar hoe kun je zoveel gegevens uit je fabriek halen? Moet je de meterstanden van elke machine controleren? Of om updates van gegevens vragen van elk afzonderlijk productiestation? Stel je de verspilde uren voor die je elke dag alleen maar kwijt bent aan het verzamelen van gegevens.

Maar met de Quality Management module hoeft dat niet zo te zijn. Uw productiemachines en randapparatuur kunnen digitaal aan Azumuta gekoppeld worden en hun gegevens naar uw Azumuta geïnstalleerde PC/tablet/smartphone sturen.

Deze gegevens worden automatisch verwerkt en getoond in ons datavisualisatiedashboard. Je kunt dus gemakkelijk alle gegevens van je hele fabriek controleren vanuit je luie stoel - je hoeft niet heen en weer te gaan tussen je kantoor en de werkvloer.

Vaardigheidsmatrix & Training

Het plannen van Kaizen-trainingsprogramma's voor je werknemers wordt een fluitje van een cent dankzij de module Skill Matrix & Training. Hiermee kun je korte- en langetermijntrainingsprogramma's plannen met ingebouwde meldingen om je werknemers eraan te herinneren wanneer er een training aankomt.

Vergeet niet om naast het organiseren van trainingen ook de vaardigheidsniveaus van je werknemers bij te houden met behulp van onze vaardigheidsmatrix. Je hoeft de vaardigheidsmatrix niet helemaal opnieuw op te stellen; gebruik gewoon onze visueel intuïtieve sjablonen die automatisch van kleur worden voorzien.

Dankzij de module Skill Matrix & Training kost het plannen van de training van medewerkers en het bijhouden van hun voortgang slechts enkele minuten - in plaats van uren.

Gratis Lean Manufacturing E-Book & 5S Audit Sjabloon

Naast de bovenstaande tools bieden we ook een lean manufacturing e-book en een 5S audit template die je gratis kunt downloaden.

Zie hoe de modules van Azumuta een klant hebben geholpen om het aantal klachten over menselijke fouten met 60% te verminderen, de opleiding van werknemers met 60% te versnellen en de tijd die nodig is voor het opstellen en beheren van productiegerelateerde werkinstructies met 50% te verminderen - en dat alles in slechts 3 maanden van implementatie.

Bekijk andere succesverhalen waarbij de modules van Azumuta de productie-efficiëntie van onze klanten drastisch hebben verbeterd. Azumuta biedt de meest uitgebreide Kaizen software tools en oplossingen die je kunt vinden in de markt.