Kaizen dans le Lean Manufacturing : principes, outils et retours d’expérience

Pour tout praticien du lean manufacturing, « Kaizen » est un terme familier. Cette philosophie japonaise a profondément influencé l’industrie manufacturière dans le monde entier et constitue l’un des principes fondamentaux du lean manufacturing. Mais qu’est-ce que le Kaizen ? Et qu’est-ce qui en fait une philosophie directrice pour les industriels lean du monde entier ?

Dans cet article, nous vous présenterons ce qu’est le Kaizen et son influence dans l’industrie manufacturière, les 10 principes du Kaizen, les techniques Kaizen, des exemples d’entreprises ayant mis en œuvre le Kaizen avec succès, ainsi que les outils Kaizen dont vous aurez besoin pour appliquer ces principes et instaurer l’amélioration continue dans votre organisation.

À la fin de cet article, nous mettons également à votre disposition un e-book gratuit sur le lean manufacturing et un modèle PDF Kaizen 5S pour vous aider à démarrer.

Qu’est-ce que le Kaizen ?

En japonais, Kaizen peut être approximativement traduit par « amélioration continue ». Il s’agit d’un concept japonais qui vise une amélioration permanente sur tous les plans, adoptée par tous les employés d’une organisation.

Le Kaizen est l’un des principes du lean manufacturing. D’abord développé par Toyota, son efficacité l’a rendu courant chez les fabricants du monde entier. Le lean manufacturing peut être appliqué à n’importe quel secteur d’activité.

Les usines qui appliquent correctement le lean manufacturing bénéficieront d’améliorations spectaculaires en matière d’efficacité. Par exemple, changer des matrices pour fabriquer une jante en alliage d’aluminium prend généralement 4-5 heures. Pourtant, les usines Toyota peuvent réduire cette durée à moins d’une heure.

Par conséquent, la mise en œuvre du lean manufacturing préservera les ressources précieuses de votre organisation (en particulier les fonds et le temps) en éliminant les gaspillages.

Le lean manufacturing repose sur 5 principes, à savoir :

• Identifier ce que vos clients valorisent
• Cartographier la chaîne de valeur
• Créer un flux de lean manufacturing
• Établir un système tiré
• Kaizen (amélioration continue)

Outre ces 5 principes fondamentaux, la mise en œuvre du lean manufacturing est soutenue par plusieurs autres philosophies, telles que le « Jidoka », le « Heijunka » et le « Just-in-Time Production System ». En outre, certaines philosophies du lean manufacturing proviennent de l’extérieur de Toyota, comme le « First Time Right ».

Parfois, les termes lean manufacturing et agile manufacturing sont utilisés de manière interchangeable. Bien que ces deux termes se ressemblent, il s’agit en réalité de deux doctrines distinctes aux caractéristiques différentes. Consultez notre article dédié pour en savoir plus sur les 5 principes du lean manufacturing.

Quel est le rôle du Kaizen dans le lean manufacturing ?

Le Kaizen est le 5e principe du lean manufacturing. C’est aussi l’étape finale pour devenir un fabricant lean, où les employés sont formés à adopter la mentalité Kaizen. Les employés qui ont adopté cette mentalité peuvent détecter et éliminer les gaspillages de manière autonome, sans instruction de leurs superviseurs.

Les 8 formes de gaspillage dans le lean manufacturing sont :

• Produits défectueux
• Traitement excessif
• Surproduction
• Ressources inutilisées
• Nécessité de stocker des articles
• Mouvements inutiles
• Transport
• Ressources humaines sous-utilisées

Les 10 principes du Kaizen

Incarn​er l’esprit du Kaizen au sein de vos équipes demande beaucoup de temps et d’efforts. Il existe 10 principes à mettre en œuvre pour parvenir à un Kaizen à l’échelle de toute l’organisation, à savoir :

1. Amélioration continue

Le principe central du Kaizen est l’amélioration continue. Une entreprise peut toujours améliorer chaque produit et chaque processus d’assemblage. Une méthode adaptée pour y parvenir est celle des « 5 pourquoi », développée par Sakichi Toyoda, fondateur du groupe Toyota.

Dès qu’il y a un problème, posez la question « Pourquoi ? » au moins 5 fois. Au 5e « pourquoi », une solution ou une amélioration pour un problème donné devient généralement évidente.

Par exemple, vous êtes le responsable d’une usine de production de lait en bouteille en Belgique, appartenant à l’entreprise A. Un jour, la direction se plaint que les ventes de l’entreprise sont inférieures à celles d’un concurrent : l’entreprise B. Voici comment la méthode des 5 pourquoi fonctionne :

Pourquoi 1 :

Vous demanderez à l’équipe commerciale de l’entreprise A : Pourquoi nos produits de lait en bouteille sont-ils moins compétitifs que ceux de l’entreprise B ?

Votre équipe commerciale réalise une étude de marché en menant des enquêtes de satisfaction client, en visitant des supermarchés pour vérifier les prix et en organisant des groupes de discussion afin d’obtenir des avis externes. Plus tard, votre équipe constate que le coût au litre du lait en bouteille de l’entreprise A est plus élevé que celui de l’entreprise B en supermarché.

Pourquoi 2 :

Sur la base de cette constatation, vous demanderez à l’équipe de production de l’entreprise A : Pourquoi le coût au litre de notre lait en bouteille est-il plus élevé que celui de l’entreprise B ?

L’équipe de production organise un audit interne de l’ensemble de l’activité de production de votre entreprise. Cet audit comprend l’analyse des fournisseurs, l’inspection de votre ligne d’assemblage afin d’identifier d’éventuelles inefficacités et la réévaluation de votre réseau de distribution produit.

Vous engagez également un consultant externe pour réaliser une analyse concurrentielle de l’entreprise B. Plus tard, votre entreprise détermine que le facteur le plus important qui rend le lait de l’entreprise B plus abordable est son coût de production plus faible.

Le secteur laitier est très concurrentiel, si bien que les produits de lait en bouteille des entreprises A et B ont des marges bénéficiaires similaires. Cependant, les coûts de production plus faibles de l’entreprise B rendent ses produits moins chers que les vôtres.

Pourquoi 3 :

Lors de la réunion générale de votre entreprise, vous demanderez : Pourquoi notre coût de production du lait en bouteille est-il plus élevé que celui de l’entreprise B ?

Sur la base des conclusions de l’audit précédent et des informations fournies par votre consultant externe, vous découvrez que le coût d’approvisionnement en lait non transformé de l’entreprise B est inférieur au vôtre.

Pourquoi 4 :

Fort de cette information, lors de la réunion suivante, vous demanderez : Pourquoi le coût d’approvisionnement en lait cru de notre entreprise est-il plus élevé que celui de l’entreprise B ?

Après de nouvelles consultations avec votre consultant externe et la lecture du rapport investisseurs publié librement par l’entreprise B, vous obtenez des informations précieuses. L’entreprise B s’approvisionne en lait non transformé auprès d’une grande exploitation laitière industrielle aux Pays-Bas.

De votre côté, votre entreprise s’approvisionne en lait non transformé auprès de petits éleveurs laitiers traditionnels du centre de la France. Les exploitations laitières conventionnelles ne disposent pas des mêmes technologies industrielles ni des techniques les plus récentes que leurs homologues industriels.

De plus, le centre de la France est plus éloigné de la Belgique que les Pays-Bas. Le fait de devoir couvrir une plus longue distance signifie que votre coût de transport des matières premières est également plus élevé que celui de l’entreprise B, ce qui augmente encore votre coût de production.

Pourquoi 5 :

À ce stade, il est évident d’où vient le problème depuis le début. Vous demanderez à l’équipe partenariats de votre entreprise : Pourquoi nous approvisionnons-nous en lait non transformé auprès de fournisseurs français conventionnels qui ne sont pas compétitifs sur le plan tarifaire, au lieu de recourir au fournisseur néerlandais à échelle industrielle de l’entreprise B, plus avantageux en termes de prix ?

Votre équipe partenariats répond que votre entreprise a signé un contrat à long terme avec les fournisseurs actuels il y a quelques années et qu’elle ne peut pas s’en retirer sans payer une importante indemnité. Ce contrat expire dans 2 ans, après quoi vous pourrez rechercher un nouveau fournisseur.

Après avoir posé la question « pourquoi » 5 fois, vous avez enfin trouvé la cause profonde de votre problème actuel ainsi que sa solution.

Cet exemple est une illustration simplifiée de la manière dont fonctionne la méthode d’amélioration des 5 pourquoi de Sakichi Toyoda. Dans le monde réel, il faut parfois plus de 5 pourquoi pour trouver la cause profonde d’un problème et sa solution.

2. Remplacez les anciennes machines et techniques

Dans le secteur manufacturier, la technologie est la clé de l’efficacité. Des machines et des techniques plus récentes vous permettent de produire davantage avec moins de ressources et en moins de temps.

En tant que responsable, il vous incombe de veiller à ce que votre usine suive les dernières évolutions technologiques. Suivre ces évolutions signifie remplacer les anciennes machines et techniques par des solutions plus récentes et plus performantes.

L’imprimante 3D en est un parfait exemple. Auparavant, les fabricants de machines, d’électronique et de véhicules devaient acheter de nombreux composants auprès de différents fournisseurs.

Cependant, grâce à l’impression 3D, ils peuvent concevoir certains composants et les imprimer en interne. L’impression en interne permet d’économiser énormément sur l’achat et le transport de ces composants.

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3. Éliminez les gaspillages

L’idée principale du lean manufacturing est d’éliminer les gaspillages de l’ensemble de votre processus de production. Supprimer complètement les 8 formes de gaspillage est une tâche difficile et chronophage.

Néanmoins, il faut bien commencer quelque part. La stratégie 5S peut constituer un bon point de départ, car elle est relativement simple et facilitera votre transition vers le lean manufacturing. Les 5S comprennent :

Seiri (trier)

Retirez tous les éléments inutiles de l’atelier. Seules les machines et les outils directement utilisés dans le processus de production doivent rester.

Seuls les éléments utilisés doivent occuper l’espace nécessaire dans l’atelier. Par exemple, un gros équipement de nettoyage, comme une autolaveuse, peut être stocké dans une réserve de nettoyage plutôt que sur le shop floor.

Seiton (ranger)

En plus de retirer les éléments inutilisés du shop floor, tous les éléments restants doivent être bien organisés : placez-les là où les opérateurs peuvent facilement les choisir, les prendre et les remettre à leur place.

Mieux organiser vos matériaux est un excellent moyen d’éliminer l’une des 8 formes de gaspillage : les mouvements inutiles. Utiliser un panneau à outils est une bonne option.

Seiso (nettoyer)

Un shop floor doit toujours être impeccablement propre. Une bonne hygiène aura naturellement un impact positif sur la santé de chacun.

En outre, garder vos machines et vos outils propres et bien entretenus prolongera probablement leur durée de vie. Et bien sûr, un environnement de travail propre est toujours plus agréable.

Seiketsu (standardiser)

Toutes les nouvelles améliorations et les bonnes pratiques existantes doivent être documentées et définies comme une SOP standard. Ces SOP peuvent être transmises à vos employés du shop floor sous forme de instructions de travail. Ainsi, les progrès de standardisation réalisés ne se perdront pas avec le temps.

Shitsuke (pérenniser)

Une fois les améliorations standardisées, il est temps de rechercher d’autres possibilités d’amélioration. Le Kaizen est un processus sans fin. Il y aura toujours de la place pour de futures améliorations, soutenues par des machines industrielles et des techniques plus récentes.

L’utilisation d’un tableau Kaizen est adaptée pour suivre et planifier les innovations futures. Un tableau Kaizen montre visuellement les idées d’amélioration, les activités d’amélioration en cours et les améliorations mises en œuvre avec succès.

4. Préparez vos employés

Le Kaizen nécessite l’implication de chaque employé de votre organisation. En tant que responsable, vous êtes chargé de planifier la transition vers le lean manufacturing.

Cependant, l’implication de chaque employé est tout aussi importante. Il est donc indispensable d’organiser des programmes de formation Kaizen à court et à long terme.

Il existe des programmes de certification Kaizen que vos employés peuvent suivre. Par exemple, Toyota, l’entreprise à laquelle on attribue la création du lean manufacturing, propose des programmes de formation pour les employés au sein de sa Lean Academy.

En outre, vous pouvez commencer à mettre en place de bonnes habitudes d’entreprise qui soutiennent l’esprit du Kaizen. Par exemple, vous pouvez organiser une réunion debout quotidienne au cours de laquelle les employés partagent avec leurs collègues les tâches qu’ils ont effectuées hier, celles qu’ils effectueront aujourd’hui et les éventuels obstacles qu’ils identifient.

5. Maintenez un optimisme à l’échelle de l’organisation

L’optimisme est un élément essentiel du Kaizen. Il est plus facile de résoudre des problèmes et de créer des innovations lorsque les membres de votre équipe sont convaincus qu’ils peuvent réussir. En tant que responsable, l’optimisme commence par vous. Avoir vous-même une attitude positive aura un impact significatif sur les membres de votre équipe.

Des recherches de l’Université de Pennsylvanie ont montré une corrélation positive entre le niveau d’optimisme d’un chef de projet et le taux de réussite d’un projet. Il est donc essentiel de maintenir un optimisme global au sein de l’équipe.

Cependant, il est également important d’équilibrer cet optimisme avec les objectifs et les ressources existants de l’organisation. Cet article de Forbes explique bien comment les responsables peuvent être optimistes tout en restant orientés résultats.

6. Voyez les problèmes comme un tremplin

Les problèmes sont faits pour être résolus. Dans le Kaizen, il existe une stratégie particulière de résolution de problèmes : le Kaizen Blitz. Le terme « blitz » signifie « éclair » en allemand. Il porte ce nom en raison de son mode de fonctionnement : un processus de résolution de problèmes rapide mais intensif.

Un Kaizen Blitz comprend les phases suivantes :

Étape 1 : Préparation

La première étape consiste à identifier les problèmes qui seront résolus. Cette étape comprend :

• Sélectionner les problèmes qui seront traités
• Constituer une équipe Kaizen Blitz et définir sa structure
• Identifier les limites et fixer des objectifs SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-Bound) / KPI
• Demander l’approbation de la direction

Cette phase prend généralement entre 14 et 45 jours.

Étape 2 : Événement Kaizen

Après la préparation, l’étape suivante consiste à organiser un événement Kaizen. Mais qu’est-ce qu’un événement Kaizen ? Et en quoi consiste-t-il ?

En principe, un événement Kaizen est une série d’activités au cours desquelles vous élaborez des plans concrets avec votre équipe Kaizen. Les actions courantes de cette phase sont :

• Orienter et informer votre équipe Kaizen Blitz sur la situation en cours et vos plans Kaizen Blitz
• Organiser une séance de brainstorming avec votre équipe Kaizen Blitz afin d’élaborer le plan final avant son exécution
• Présenter ce plan final à la direction et demander son approbation

Cette phase dure généralement de 2 à 10 jours.

Étape 3 : Mise en œuvre

Ici, le plan élaboré durant la phase d’événement Kaizen est mis en œuvre dans le monde réel. Outre la mise en œuvre du plan, il est également essentiel de :

• Informer de tous les changements effectués/à effectuer les parties concernées
• Mesurer le succès ou l’échec du plan à l’aide des objectifs/KPI définis
• Rendre compte des résultats du Kaizen Blitz à la direction

Il n’existe pas de durée définie pour cette phase, car elle dépend du type de problème à résoudre.

7. Obtenez un consensus

Comme indiqué ci-dessus, la stratégie Kaizen Blitz exige une approbation totale de la direction et une coordination étroite avec les parties concernées. Cela permet d’obtenir un consensus complet dans l’organisation et de s’assurer que tout le monde adhère à votre plan Kaizen Blitz.

Avec un consensus complet, vous risquez moins de rencontrer de résistance à votre plan à l’avenir. De plus, vous recevrez des retours précieux avant l’approbation, ce qui contribuera à perfectionner votre plan Kaizen Blitz.

8. Maximisez les ressources internes

Le Kaizen vise à éliminer toutes les formes de gaspillage, y compris le gaspillage des ressources financières de votre organisation. En tant que responsable, vos supérieurs vous demandent toujours d’augmenter la production de votre usine. Parfois, il peut être tentant d’acheter de nouvelles machines ou d’embaucher de nouveaux employés pour répondre à leurs demandes.

Cependant, il vaut mieux maximiser les ressources internes avant d’en acquérir de nouvelles. Avant d’acheter de nouvelles machines de production, vous devriez consulter votre équipe : avons-nous utilisé nos machines à leur capacité maximale ? Et avant d’embaucher de nouveaux employés, il est également nécessaire de se demander : avons-nous pleinement exploité les talents et le potentiel de nos employés actuels ?

Si la réponse à ces questions est non, il est préférable de maximiser d’abord les ressources internes. S’il n’y a plus de marge d’amélioration avec vos ressources internes existantes, vous pouvez commencer à acquérir des ressources externes en achetant de nouvelles machines ou en recrutant de nouveaux employés.

9. Prenez des décisions fondées sur les données

Dans le Kaizen, toutes les décisions doivent être fondées sur les données. Les décisions étayées par des faits et des analyses ont plus de chances de réussir que celles qui ne le sont pas. Une bonne façon de prendre de bonnes décisions est de mettre en œuvre le cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA), qui comprend les éléments suivants :

Étape 1 : Plan

Avant de prendre toute décision, tout doit être planifié. Cela comprend :

• Identifier les problèmes à résoudre ou les opportunités à saisir
• Définir les KPI et le calendrier
• Planifier les actions à entreprendre

Étape 2 : Do

Dans cette étape, vous testez votre plan à petite échelle. Il est essentiel de tester votre plan avant de le mettre en œuvre à plus grande échelle. Il existe toujours un risque d’échec et que vos prévisions soient inexactes. Il est donc préférable de vérifier que tout fonctionne afin de minimiser les risques lors de la phase « act ».

Étape 3 : Check

Sur la base des résultats du test de l’étape précédente, évaluez si votre plan a produit les effets attendus. Comparez les KPI existants avec les objectifs et le calendrier que vous avez définis précédemment. Si nécessaire, apportez des modifications à votre plan en fonction de cette évaluation.

Étape 4 : Act

Après avoir planifié, testé, évalué, retravaillé et retesté votre plan, il est temps de le mettre en œuvre dans le monde réel.

Rappelez-vous : PDCA est un cycle, pas une méthode à sens unique. Une fois votre plan déployé dans le monde réel, vous devrez l’évaluer à un moment donné. Sur la base de cette évaluation, vous devrez planifier de nouvelles améliorations qui vous ramèneront à l’étape 1.

Le PDCA est un processus auto-répétitif sans fin. Il correspond parfaitement au sens littéral du Kaizen en japonais : amélioration continue.

10. Apprenez de l’expérience terrain

Comme l’ont montré les principes précédents, la mise en œuvre du Kaizen implique de nombreux tests et la recherche de retours de vos équipes. Le Kaizen défend l’apprentissage par la pratique, où vous apprenez directement à partir des opérations quotidiennes de votre shop floor.

L’un des piliers du légendaire Toyota Production System (TPS) est le « Genchi Genbutsu », qui signifie « allez voir par vous-même » en japonais. Lorsqu’un problème survient, un responsable doit immédiatement l’observer de première main.

Le responsable n’a pas nécessairement besoin d’être physiquement présent sur le site. Cependant, il doit comprendre pleinement le problème et savoir ce qui se passe sur place. Cette connaissance facilite l’analyse des causes racines et permet d’élaborer des plans d’action plus rapidement et avec davantage de précision.

Exemples d’entreprises mettant en œuvre le Kaizen

Depuis ses débuts au milieu du XXe siècle dans les usines Toyota au Japon, le Kaizen et l’idée globale du lean manufacturing se sont répandus dans le monde entier. Grâce à son idée universellement admise d’amélioration constante, le Kaizen peut être mis en œuvre dans n’importe quel secteur.

Voici quelques exemples d’entreprises ayant mis en œuvre le Kaizen avec succès :

Toyota

Toyota est le pionnier du concept moderne de lean manufacturing, grâce à son système TPS mondialement connu. Le Kaizen lui-même est l’un des principes de la doctrine du lean manufacturing.

Le TPS a été développé par Taiichi Ōhno, un ingénieur industriel de Toyota. En 1956, il s’est rendu aux États-Unis et a observé les usines des constructeurs automobiles américains. Il a également été inspiré par le concept alors nouveau des supermarchés, où les clients peuvent simplement « tirer » les produits depuis les rayons.

Cette expérience l’a conduit à développer le TPS dans la seconde moitié du XXe siècle, permettant à Toyota de produire des véhicules en grande série et de les vendre à un coût abordable. Le résultat ? La domination de Toyota dans l’industrie automobile mondiale. En 2022, Toyota était le constructeur automobile le plus vendeur au monde, un titre qu’il a conservé pendant 3 années consécutives.

Mettre en œuvre un lean manufacturing au niveau d’efficacité du TPS dans votre usine n’est jamais simple. Le processus de transition peut facilement prendre des années. Cet article de McKinsey constitue une bonne réflexion pour les responsables souhaitant s’inspirer du lean manufacturing à la Toyota sur leur site de production.

Motorola

Dans les années 1980, de nombreux fabricants américains ont perdu du terrain face à leurs concurrents japonais. Quelle en était la principale raison ? Les fabricants japonais pouvaient produire des biens pour une fraction seulement du prix des produits fabriqués aux États-Unis.

Consciente qu’elle ne pouvait pas battre les fabricants japonais sur le prix, Motorola a visé la perfection qualité par l’élimination des défauts. Bill Smith, ingénieur chez Motorola, a conçu la méthode Six Sigma pour éliminer les défauts produit. Cette méthode améliore la qualité des produits et évite les rappels coûteux ainsi que les atteintes à la réputation dues à des produits défectueux.

La méthode Six Sigma vise à rendre tous les processus de production et de contrôle qualité aussi uniformes que possible. Cette réduction de la variation facilite la supervision des produits. De plus, tous les processus de production doivent être mesurés quantitativement, ce qui permet un suivi et une amélioration faciles des performances.

Si elle est correctement mise en œuvre, la méthode Six Sigma permet un taux de défaut maximal de 3.4 défauts par million d’occurrences — un taux extraordinairement faible. Cette élimination des défauts produit s’est traduite par d’énormes économies pour Motorola. De 1987 à 2005, Motorola a économisé plus de 17 milliards USD en dépenses liées aux défauts.

Certains pourraient soutenir que la méthodologie Six Sigma est distincte de la philosophie Kaizen. Néanmoins, plutôt que de débattre des différences entre Kaizen et Six Sigma, il est préférable d’appliquer et d’intégrer les deux doctrines, car elles peuvent apporter d’immenses gains d’efficacité à toute organisation.

Lockheed Martin

En raison de son succès mondial, la philosophie Kaizen a même atteint l’industrie militaire. Lockheed Martin, le géant de l’aérospatiale qui produit les célèbres avions de chasse F-16, a lui aussi adopté le Kaizen et le lean manufacturing dans ses activités de production.

Lockheed Martin a commencé à l’appliquer dans les années 1990. Les résultats ont été impressionnants. Entre 1992 et 1997, on a constaté une réduction de 38% des coûts de fabrication, une réduction de 50% des besoins en stocks, et le délai moyen entre la commande d’un avion et sa livraison a été ramené de 42 mois à 21.5 mois.

Cet avantage concurrentiel a aidé Lockheed Martin à remporter le contrat de développement du Joint Strike Fighter du gouvernement américain. Ce projet, qui vaut aujourd’hui des centaines de milliards de dollars, témoigne de la compétitivité de Lockheed Martin dans l’industrie militaire face à son plus grand concurrent, Boeing.

Les outils Kaizen d’Azumuta

Saviez-vous que des outils numériques peuvent vous aider à mettre en œuvre le Kaizen dans votre usine ? Azumuta propose une application tout-en-un pour tous vos besoins Kaizen. Découvrez comment nos modules peuvent servir d’outils Kaizen et vous aider à faire évoluer votre usine vers une conformité Kaizen à 100%.

Instructions de travail numériques

En tant que responsable, il vous incombe de guider vos employés dans ce processus de transition. L’un des points de départ consiste à éliminer les gaspillages grâce à la méthodologie 5S sur votre shop floor :

• Trier
• Ranger
• Nettoyer
• Standardiser
• Pérenniser

Avec le module Digital Work Instructions, vous pouvez créer des instructions de travail faciles à comprendre en quelques minutes, grâce à son interface drag-and-drop. Aucune compétence préalable en design graphique ou en technique n’est nécessaire.

Vos instructions de travail peuvent inclure des images, des vidéos, des symboles et même des modèles 3D, ce qui en fait le logiciel d’instructions de travail le plus visuellement attractif du marché.

De plus, grâce à Azumuta, les instructions de travail ne sont plus à sens unique. Vos employés peuvent également envoyer des messages à votre appareil avec des images, ce qui est idéal pour une détection rapide des problèmes.

Grâce à notre module Digital Work Instructions, chacun peut comprendre et mettre en œuvre le Kaizen, même sans background technique.

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Audits & checklists numériques

L’une des étapes de l’application du Kaizen consiste à lancer un Kaizen Blitz lorsqu’un problème survient. Réaliser un Kaizen Blitz peut être particulièrement complexe en raison de ses étapes détaillées et de la coordination continue qu’il exige. C’est là qu’intervient notre module Audits & Digital Checklists.

Grâce à son fonctionnement drag-and-drop, ce module vous permet de créer des checklists numériques en un rien de temps. Avec nos checklists numériques, vous ne manquerez jamais aucune étape du rigoureux processus Kaizen Blitz.

Au-delà de l’exécution du Kaizen Blitz, il est tout aussi important de vérifier s’il a réussi. Vous pouvez le faire en réalisant un audit interne. Et avec le module Audits & Digital Checklists, un audit devient un jeu d’enfant grâce à ses nombreuses fonctionnalités.

Avec ce module, vous pouvez planifier, exécuter et suivre vos audits de manière numérique. Vous pouvez même configurer des rappels de notification pour garantir que votre audit reste toujours sur la bonne voie. Mieux encore, vous pouvez obtenir un rapport de résultats d’audit généré automatiquement. Vous n’avez donc plus à rédiger manuellement vos rapports d’audit, ce qui vous fait gagner de précieuses heures.

En savoir plus sur les Audits & Digital Checklists d’Azumuta

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Quality Management

Un élément essentiel du Kaizen consiste à prendre des décisions fondées sur les données. Mais comment obtenir autant de données depuis votre usine ? Devez-vous relever les compteurs de chaque machine ? Ou demander des mises à jour de données à chaque poste de production ? Imaginez les heures perdues chaque jour rien que pour la collecte des données.

Pourtant, avec le module Quality Management, ce n’est pas nécessaire. Vos machines de production et périphériques peuvent être connectés numériquement à Azumuta et envoyer leurs données vers votre PC/tablette/smartphone équipé d’Azumuta.

Ces données seront automatiquement traitées et affichées dans notre tableau de bord de visualisation de données. Vous pouvez ainsi surveiller facilement toutes les données de l’ensemble de votre usine depuis le confort de votre bureau, sans avoir à faire des allers-retours entre votre bureau et le shop floor.

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Quality Assurance d’Azumuta

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Skill Matrix & Training

Planifier des programmes de formation Kaizen pour vos employés deviendra très simple grâce au module Skill Matrix & Training. Il vous permet de planifier des programmes de formation à court et à long terme avec des notifications intégrées pour rappeler à vos employés l’approche des sessions.

Au-delà de l’organisation des formations, n’oubliez pas de suivre les niveaux de compétence de vos employés grâce à notre matrice de compétences. Pas besoin de créer cette matrice depuis zéro ; utilisez simplement nos modèles visuellement intuitifs, automatiquement codés par couleur.

Grâce au module Skill Matrix & Training, planifier la formation des employés et suivre leurs progrès ne prend que quelques minutes au lieu de plusieurs heures.

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E-book gratuit sur le lean manufacturing et modèle d’audit 5S

En plus des outils ci-dessus, nous mettons également à votre disposition un e-book sur le lean manufacturing et un modèle d’audit 5S que vous pouvez télécharger gratuitement.

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Consultez d’autres success stories dans lesquelles les modules d’Azumuta ont considérablement amélioré l’efficacité de production de nos clients. Azumuta propose les outils et solutions logicielles Kaizen les plus complets du marché.