Para cualquier profesional de la fabricación lean, “Kaizen” es un término familiar. Esta filosofía japonesa ha influido de forma decisiva en la fabricación en todo el mundo y es uno de los principios fundamentales de la fabricación lean. Pero, ¿qué es Kaizen? ¿Y qué lo convierte en una filosofía guía para los fabricantes lean de todo el mundo?
En este artículo, le presentaremos qué es Kaizen y su influencia en la fabricación, los 10 principios de Kaizen, las técnicas Kaizen, ejemplos de empresas que han implementado Kaizen con éxito y las herramientas Kaizen que necesitará para aplicar estos principios y lograr la mejora continua en su organización.
Al final de este artículo, también le ofrecemos un e-book gratuito sobre fabricación lean y una plantilla PDF de Kaizen 5S para ayudarle a empezar.
¿Qué es Kaizen?
En japonés, Kaizen puede traducirse aproximadamente como “mejora continua”. Es un concepto japonés que busca una mejora constante en todos los frentes, adoptado por todos los empleados de una organización.
Kaizen es uno de los principios de la fabricación lean. Desarrollado inicialmente por Toyota, su eficacia lo ha hecho habitual entre fabricantes de todo el mundo. La fabricación lean puede aplicarse a cualquier sector industrial.
Las plantas de fabricación que aplican correctamente la fabricación lean obtendrán mejoras drásticas en la eficiencia. Por ejemplo, cambiar troqueles para fabricar una llanta de aleación de aluminio suele llevar 4-5 horas. Sin embargo, las plantas de Toyota pueden reducir esta duración a menos de una hora.
Por lo tanto, implementar la fabricación lean permitirá conservar los valiosos recursos de su organización (en particular, fondos y tiempo) al eliminar desperdicios.
La fabricación lean consta de 5 principios, que son:
- Identificar lo que valoran sus clientes
- Mapeo del flujo de valor
- Crear un flujo de fabricación lean
- Establecer un sistema pull
- Kaizen (mejora continua)
Además de estos 5 principios fundamentales, la implementación de la fabricación lean está respaldada por otras filosofías, como ‘Jidoka’, ‘Heijunka’ y el ‘sistema de producción Just-in-Time’. Además, también existen filosofías de fabricación lean que surgieron fuera de Toyota, como ‘First Time Right’.
A veces, los términos fabricación lean y fabricación ágil se utilizan indistintamente. Aunque ambos términos suenan parecidos, en realidad son dos doctrinas distintas con características diferentes. Consulte nuestro artículo dedicado para saber más sobre los 5 principios de la fabricación lean.
¿Cuál es el papel de Kaizen en la fabricación lean?
Kaizen es el 5.º principio de la fabricación lean. También es el paso final para convertirse en un fabricante lean: el momento en que se forma a los empleados para que adopten la mentalidad Kaizen. Los empleados que han asumido la mentalidad Kaizen pueden detectar y eliminar desperdicios de forma independiente, sin ninguna instrucción de sus supervisores.
Las 8 formas de desperdicio en la fabricación lean son:
- Productos defectuosos
- Procesamiento excesivo
- Sobreproducción
- Recursos inactivos
- Tener que almacenar artículos
- Movimientos innecesarios
- Transporte
- Recursos humanos infrautilizados
Los 10 principios de Kaizen
Incorporar el espíritu de Kaizen entre sus empleados requiere mucho tiempo y esfuerzo. Hay 10 principios que deben implementarse para lograr un Kaizen en toda la organización, que son:
1. Mejora continua
El principio central de Kaizen es la mejora continua. Una empresa siempre puede mejorar cada producto y proceso de ensamblaje. Un método adecuado para conseguirlo es el método de los “5 porqués”, desarrollado por Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota.
Siempre que haya un problema, haga la pregunta “¿Por qué?” al menos 5 veces. En el 5.º “por qué”, normalmente se hará evidente una solución o una mejora para un problema concreto.
Por ejemplo, usted es el gerente de una planta de producción de leche embotellada en Bélgica, propiedad de la Empresa A. Un día, la alta dirección se queja de que las ventas de la empresa van por detrás de las de un competidor: la Empresa B. Así es como funcionará el método de los 5 porqués:
Por qué 1:
Usted preguntará al equipo comercial de la Empresa A: ¿Por qué nuestros productos de leche embotellada son menos competitivos que los de la Empresa B?
Su equipo comercial realiza una investigación de mercado mediante encuestas de satisfacción del cliente, visitas a supermercados para comprobar precios y sesiones de grupos focales para obtener aportaciones externas. Más tarde, su equipo descubrió que el coste por litro de la leche embotellada de la Empresa A era más caro que el de la Empresa B en los supermercados.
Por qué 2:
Basándose en el hallazgo anterior, preguntará al equipo de producción de la Empresa A: ¿Por qué el coste por litro de nuestra leche embotellada es más caro que el de la Empresa B?
El equipo de producción organiza una auditoría interna de toda la actividad de producción de su empresa. Esta auditoría incluye el análisis de proveedores, la inspección de su línea de ensamblaje para detectar posibles ineficiencias y la reconsideración de su red de distribución del producto.
También contrató a un consultor externo para realizar un análisis competitivo de la Empresa B. Más tarde, su empresa determinó que el factor más importante que hacía que la leche de la Empresa B fuera más asequible era su menor coste de producción.
La industria láctea es muy competitiva, por lo que los productos de leche embotellada de las empresas A y B tienen márgenes de beneficio similares. Sin embargo, los menores costes de producción de la Empresa B hacen que sus productos de leche embotellada sean más baratos que los suyos.
Por qué 3:
En la reunión general de su empresa, preguntará: ¿Por qué nuestro coste de producción de leche embotellada es superior al de la Empresa B?
Basándose en los hallazgos de la auditoría anterior y en las conclusiones de su consultor externo, descubre que el coste de adquisición de leche sin procesar de la Empresa B es inferior al suyo.
Por qué 4:
Con esta información, en la reunión siguiente preguntará: ¿Por qué el coste de adquisición de leche cruda de nuestra empresa es superior al de la Empresa B?
Tras seguir consultando a su consultor externo y leer el informe de relaciones con inversores publicado abiertamente por la Empresa B, obtuvo información valiosa. La Empresa B obtiene su leche sin procesar de una gran granja lechera industrial de los Países Bajos.
Por otro lado, su empresa obtiene su leche sin procesar de pequeños ganaderos tradicionales del centro de Francia. Las explotaciones lecheras convencionales no disponen de la misma tecnología industrial ni aplican las técnicas más recientes en su producción que sus homólogas industriales.
Además, el centro de Francia está más lejos de Bélgica que los Países Bajos. Tener que cubrir una distancia mayor significa que su coste de transporte de materias primas también es superior al de la Empresa B, lo que incrementa aún más su coste de producción.
Por qué 5:
Ahora es evidente dónde ha estado el problema todo este tiempo. Preguntará al equipo de partnerships de su empresa: ¿Por qué obtenemos nuestra leche sin procesar de proveedores franceses convencionales que no son competitivos en precio? ¿En lugar de recurrir al proveedor neerlandés a escala industrial de la Empresa B, que ofrece mejores precios?
Su equipo de partnerships responde que su empresa firmó un contrato a largo plazo con sus proveedores actuales hace unos años y que no pueden retirarse sin pagar una cuantiosa indemnización. Este contrato vence dentro de 2 años, y entonces podrán buscar un nuevo proveedor.
Tras hacer la pregunta “por qué” 5 veces, por fin ha encontrado la causa raíz de su problema actual y su solución.
Este ejemplo es una ilustración simplificada de cómo funciona el método de mejora de los 5 porqués de Sakichi Toyoda. En el mundo real, a veces hacen falta más de 5 porqués para encontrar la causa raíz de un problema y su solución.
2. Sustituya la maquinaria y las técnicas antiguas
En el sector manufacturero, la tecnología es la clave de la eficiencia. La maquinaria y las técnicas más nuevas le permiten producir más con menos recursos y en menos tiempo.
Como gerente, es su responsabilidad asegurarse de que su planta se mantenga al día con los últimos avances tecnológicos. Mantenerse al día significa sustituir la maquinaria y las técnicas antiguas por otras más nuevas y mejores.
La impresora 3D es un ejemplo perfecto. Antes, los fabricantes de maquinaria, electrónica y vehículos tenían que comprar numerosos componentes del producto a distintos proveedores.
Sin embargo, con la impresión 3D, pueden diseñar algunos componentes e imprimirlos internamente. La impresión interna ahorra enormes costes de compra y transporte de esos componentes.
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3. Elimine los desperdicios
La idea principal de la fabricación lean es eliminar los desperdicios de todo su proceso de producción. Eliminar por completo las 8 formas de desperdicio es una tarea compleja y que requiere mucho tiempo.
Aun así, tiene que empezar por algún sitio. La estrategia 5S puede ser un buen punto de partida, ya que es relativamente sencilla y hará que su transición posterior hacia la fabricación lean sea más fácil. Las 5S consisten en:
Clasificar
Retire todos los elementos innecesarios de la planta de producción. Solo deben permanecer la maquinaria y las herramientas que se utilicen directamente en el proceso de producción.
Solo los elementos utilizados deben ocupar el espacio necesario en la planta. Por ejemplo, equipos de limpieza grandes, como una fregadora de suelos, pueden guardarse en un cuarto de almacenamiento de limpieza en lugar de en la planta de producción.
Ordenar
Además de retirar de la planta los elementos no utilizados, todos los elementos restantes deben estar bien organizados: coloque los elementos donde los operarios de planta puedan seleccionarlos, cogerlos y devolverlos con facilidad.
Ordenar sus materiales de forma más eficiente es una excelente manera de eliminar una de las 8 formas de desperdicio: los movimientos innecesarios. Utilizar un panel de herramientas es una buena opción.
Limpiar
Una planta de producción debe estar siempre impecable. Una buena higiene tendrá de forma natural un impacto positivo en la salud de todos.
Además, mantener su maquinaria y herramientas limpias y bien cuidadas probablemente prolongará su vida útil. Y, por supuesto, un entorno de trabajo limpio siempre resulta más agradable para trabajar.
Estandarizar
Todas las nuevas mejoras y las mejores prácticas existentes deben documentarse y establecerse como un procedimiento operativo estándar (SOP). Estos SOP pueden transmitirse a sus empleados de planta como instrucciones de trabajo. Así, el progreso de estandarización logrado no se perderá con el tiempo.
Mantener
Una vez estandarizadas las mejoras, es hora de buscar nuevas posibilidades de mejora. Kaizen es un proceso sin fin. Siempre habrá margen para futuras mejoras, respaldadas por maquinaria y técnicas industriales más recientes.
Utilizar un tablero Kaizen es adecuado para hacer el seguimiento y planificar futuras innovaciones. Un tablero Kaizen muestra visualmente las ideas de mejora, las actividades de mejora en curso y las mejoras que se han implementado con éxito.
4. Prepare a sus empleados
Kaizen requiere la implicación de todos y cada uno de los empleados de su organización. Como gerente, usted es responsable de planificar la transición hacia la fabricación lean.
Sin embargo, la implicación de cada empleado es igual de importante. Por tanto, organizar programas de formación Kaizen a corto y largo plazo es imprescindible.
Existen programas de certificación Kaizen que sus empleados pueden seguir. Por ejemplo, Toyota, la empresa a la que se atribuye la creación de la fabricación lean, ofrece programas de formación para empleados en su Lean Academy.
Además, hay buenos hábitos corporativos que puede empezar a implementar y que apoyan el espíritu de Kaizen. Por ejemplo, puede celebrar una reunión diaria de pie en la que los empleados compartan con sus compañeros qué tareas hicieron ayer, qué tareas harán hoy y si ven algún obstáculo para esas tareas.
5. Mantenga el optimismo en toda la organización
El optimismo es un elemento crucial en Kaizen. Es más fácil resolver problemas y crear innovaciones cuando los miembros de su equipo son optimistas y creen que pueden tener éxito. Como gerente, el optimismo empieza por usted. Tener usted mismo una actitud positiva influirá de forma significativa en los miembros de su equipo.
Una investigación de la Universidad de Pensilvania ha mostrado una correlación positiva entre el nivel de optimismo de un project manager y la tasa de éxito de un proyecto. Por ello, mantener el optimismo general del equipo es fundamental.
No obstante, también es importante equilibrar el optimismo con los objetivos y recursos existentes de una organización. Este artículo de Forbes explica bien cómo los gerentes pueden ser optimistas y, al mismo tiempo, mantenerse orientados a resultados.
6. Vea los problemas como un trampolín
Los problemas están para resolverse. En Kaizen, existe una estrategia singular de resolución de problemas: Kaizen Blitz. El término “blitz” significa “relámpago” en alemán. Recibe este nombre por la forma de trabajar de Kaizen Blitz: un proceso de resolución de problemas rápido pero intensivo.
Un Kaizen Blitz consta de las siguientes fases:
Paso 1: Preparación
El primer paso consiste en identificar los problemas que se resolverán. Este paso incluye:
- Seleccionar los problemas que se abordarán
- Formar un equipo Kaizen Blitz y definir su estructura
- Identificar límites y establecer objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con límite de tiempo) / KPI
- Solicitar la aprobación de la alta dirección
Esta fase suele tardar entre 14 y 45 días en completarse.
Paso 2: Evento Kaizen
Tras la preparación, el siguiente paso es celebrar un evento Kaizen. Pero ¿qué es un evento Kaizen? ¿Y en qué consiste?
En esencia, un evento Kaizen es una serie de acciones en las que usted elabora planes concretos junto con su equipo Kaizen. Entre las acciones habituales de esta fase se encuentran:
- Orientar e informar a su equipo Kaizen Blitz sobre la situación actual y sus planes de Kaizen Blitz
- Realizar una sesión de brainstorming con su equipo Kaizen Blitz para elaborar el plan final antes de su ejecución
- Presentar este plan final a la alta dirección y solicitar su aprobación
Esta fase suele durar entre 2 y 10 días.
Paso 3: Implementación
Aquí, el plan elaborado en la fase del evento Kaizen se implementa en el mundo real. Además de la implementación del plan, también es esencial:
- Informar de todos los cambios que se han realizado o se realizarán a las partes afectadas
- Medir el éxito o el fracaso del plan con los objetivos/KPI establecidos
- Informar a la alta dirección de los resultados del Kaizen Blitz
No hay un plazo establecido para esta fase, ya que depende del tipo de problema que se vaya a resolver.
7. Obtenga consenso
Como se ha mostrado anteriormente, la estrategia Kaizen Blitz requiere la aprobación total de la alta dirección y una coordinación intensa con las partes implicadas. Esto se hace para obtener un consenso completo en la organización y garantizar que todos respalden su plan Kaizen Blitz.
Con un consenso completo, es menos probable que encuentre resistencia a su plan en el futuro. Además, obtendrá comentarios valiosos antes de la aprobación, lo que ayuda a perfeccionar su plan Kaizen Blitz.
8. Maximice los recursos internos
Kaizen pretende eliminar todas las formas de desperdicio, incluido el desperdicio de los recursos financieros de su organización. Como gerente, sus superiores siempre le exigen aumentar la producción de su planta. A veces, puede resultar tentador comprar maquinaria nueva o contratar nuevos empleados para satisfacer sus exigencias.
Sin embargo, es mejor maximizar los recursos internos antes de adquirir recursos externos. Antes de comprar nueva maquinaria de producción, debería consultar con su equipo: ¿hemos utilizado nuestra maquinaria a su máxima capacidad? Y antes de contratar a nuevos empleados, también es necesario reflexionar: ¿hemos aprovechado plenamente el talento y el potencial de nuestros empleados actuales?
Si la respuesta a estas preguntas es no, entonces es mejor maximizar primero los recursos internos. Si ya no hay más margen de mejora con sus recursos internos actuales, puede empezar a adquirir recursos externos mediante la compra de nueva maquinaria o la contratación de nuevos empleados.
9. Tome decisiones basadas en datos
En Kaizen, todas las decisiones deben basarse en datos. Las decisiones respaldadas por hechos e información tienen más probabilidades de éxito que las que no lo están. Una buena forma de tomar buenas decisiones es implementar el ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), que consta de lo siguiente:
Paso 1: Plan
Antes de tomar cualquier decisión, todo debe planificarse. Esto incluye:
- Identificar los problemas que se resolverán o las oportunidades que se buscarán
- Establecer los KPI y el calendario
- Planificar las acciones que se llevarán a cabo
Paso 2: Do
En este paso, usted prueba su plan a pequeña escala. Probar su plan antes de implementarlo a mayor escala es fundamental. Siempre existe la posibilidad de que su plan falle y de que su previsión sea inexacta. Por ello, es mejor comprobar que todo funciona para minimizar el riesgo en la fase “act”.
Paso 3: Check
Basándose en los resultados de la prueba del paso anterior, evalúe si su plan ha generado los efectos que esperaba. Compare los KPI existentes con los objetivos y el calendario que ha establecido previamente. Si es necesario, haga modificaciones en su plan basándose en esta evaluación.
Paso 4: Act
Después de planificar, probar, evaluar, volver a redactar y volver a probar su plan, es hora de implementarlo en el mundo real.
Recuerde: PDCA es un ciclo, no un método unidireccional. Después de que su plan se haya puesto en marcha en el mundo real, tendrá que evaluarlo en algún momento. Basándose en esta evaluación, deberá planificar nuevas mejoras para volver al paso 1.
PDCA es un proceso autorepetitivo que nunca termina. Encaja perfectamente con el significado literal de Kaizen en japonés: mejora continua.
10. Aprenda de experiencias del mundo real
Como demostraron los principios anteriores, implementar Kaizen implica muchas pruebas y la búsqueda de feedback de los miembros de su equipo. Kaizen promueve aprender haciendo, donde usted aprende directamente de las operaciones diarias de su planta de producción.
Uno de los pilares del legendario Toyota Production System (TPS) es “Genchi Genbutsu”, que significa “vea y compruébelo usted mismo” en japonés. Cuando hay un problema, un gerente debe verlo de primera mano de inmediato.
No necesariamente el gerente tiene que estar presente en el lugar. Sin embargo, debe comprender plenamente el problema y saber qué está ocurriendo en el lugar. Este conocimiento facilita el análisis de causa raíz, y la elaboración de planes de solución será más rápida y precisa.
Ejemplos de empresas que implementan Kaizen
Desde sus inicios a mediados del siglo XX en las plantas de Toyota en Japón, Kaizen y la idea general de la fabricación lean se han extendido por todo el mundo. Debido a su idea universalmente aceptada de mejora constante, Kaizen puede implementarse en cualquier sector.
Estos son ejemplos de empresas que han implementado Kaizen con éxito:
Toyota
Toyota es la pionera del concepto moderno de fabricación lean actual, gracias a su mundialmente famoso sistema TPS. Kaizen en sí es uno de los principios de la doctrina de la fabricación lean.
TPS fue desarrollado por Taiichi Ōhno, un ingeniero industrial de Toyota. En 1956, visitó Estados Unidos y observó las plantas de los fabricantes de automóviles estadounidenses. También se inspiró en el entonces nuevo concepto de los supermercados, donde los clientes simplemente pueden “tirar” de los productos de las estanterías.
Esta experiencia le llevó a desarrollar TPS en la segunda mitad del siglo XX, lo que permitió a Toyota producir vehículos en masa y venderlos a un coste asequible. ¿Los resultados? El dominio de Toyota en la industria automovilística mundial. En 2022, Toyota fue el fabricante de automóviles más vendido del mundo, un título que defendió durante 3 años consecutivos.
Implementar una fabricación lean que iguale la producción eficiente de TPS en su planta nunca es fácil. El proceso de transición puede llevar años fácilmente. Este artículo de McKinsey es una buena reflexión para los gerentes que planean emular la fabricación lean al estilo Toyota en su centro de producción.
Motorola
En la década de 1980, muchos fabricantes estadounidenses perdieron terreno frente a sus competidores japoneses. ¿Cuál fue la razón principal? Los fabricantes japoneses podían producir bienes por solo una fracción del precio de los bienes fabricados en EE. UU.
Al darse cuenta de que no podían superar a los fabricantes japoneses en precio, Motorola apostó por la perfección de la calidad en forma de eliminación de defectos. Bill Smith, ingeniero de Motorola, ideó el método Six Sigma para eliminar defectos del producto. Este método mejora la calidad del producto y evita costosas retiradas del mercado y daños reputacionales debidos a productos defectuosos.
El método Six Sigma pretende que todos los procesos de producción y control de calidad sean lo más uniformes posible. Esta minimización de la variación permite supervisar el producto con mayor facilidad. Además, todos los procesos de producción deben medirse cuantitativamente, lo que facilita el seguimiento del rendimiento y la mejora.
Si se implementa correctamente, el método Six Sigma permite una tasa máxima de defectos de 3,4 defectos por millón de ocurrencias, una tasa de defectos extraordinariamente baja. Esta eliminación de defectos del producto se tradujo en un enorme ahorro de costes para Motorola. De 1987 a 2005, Motorola ahorró más de 17.000 millones de USD en gastos relacionados con defectos.
Algunos podrían argumentar que la metodología Six Sigma es independiente de la filosofía Kaizen. No obstante, en lugar de debatir las diferencias entre Kaizen y Six Sigma, es mejor aplicar e integrar ambas doctrinas, ya que pueden aportar enormes beneficios de eficiencia a cualquier organización.
Lockheed Martin
Debido a su éxito global, la filosofía Kaizen incluso llegó a la industria militar. Lockheed Martin, el gigante aeroespacial que produce los famosos cazas F-16, también adoptó Kaizen y la fabricación lean en sus actividades de producción.
Lockheed Martin comenzó a implementarlo en la década de 1990. Los resultados fueron asombrosos. Entre 1992 y 1997, hubo una reducción del 38% en los costes de fabricación, una reducción del 50% en las necesidades de inventario y el tiempo medio desde el pedido de un avión hasta su entrega se redujo de 42 meses a 21,5 meses.
Esta ventaja competitiva ayudó a Lockheed Martin a ganar el contrato de desarrollo del Joint Strike Fighter del gobierno de Estados Unidos. Este proyecto, actualmente valorado en cientos de miles de millones de dólares, demuestra la competitividad de Lockheed Martin en la industria militar frente a su mayor competidor, Boeing.
Herramientas Kaizen de Azumuta
¿Sabía que las herramientas digitales pueden ayudarle a implementar Kaizen en su planta? Azumuta dispone de una aplicación integral para todas sus necesidades de Kaizen. Descubra cómo nuestros módulos pueden funcionar como herramientas Kaizen y ayudarle en su transición hacia una planta 100% compatible con Kaizen.
Instrucciones de trabajo digitales
Como gerente, es su responsabilidad guiar a sus empleados en este proceso de transición. Uno de los puntos de partida es eliminar desperdicios mediante la metodología 5S en su planta de producción:
- Clasificar
- Ordenar
- Limpiar
- Estandarizar
- Mantener
Con el módulo de Digital Work Instructions, puede crear instrucciones de trabajo fáciles de entender en cuestión de minutos, ya que cuenta con una interfaz de arrastrar y soltar. No se requieren conocimientos previos de diseño gráfico ni habilidades técnicas.
Sus instrucciones de trabajo pueden incluir imágenes, vídeos, símbolos e incluso modelos 3D, lo que convierte a este software en el software de instrucciones de trabajo visualmente más atractivo del mercado.
Además, gracias a Azumuta, las instrucciones de trabajo ya no son un canal de una sola dirección. Sus empleados también pueden enviar mensajes a su dispositivo con imágenes, algo perfecto para detectar problemas rápidamente.
Gracias a nuestro módulo de Digital Work Instructions, todo el mundo puede entender e implementar Kaizen, incluso quienes no tienen formación técnica.
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Auditorías y listas de verificación digitales
Uno de los pasos para aplicar Kaizen es realizar un Kaizen Blitz siempre que haya un problema. Llevar a cabo un Kaizen Blitz puede resultar agotador debido a sus pasos detallados y a la coordinación continua que requiere. Ahí es donde entra en juego nuestro módulo de Audits & Digital Checklists.
Gracias a su naturaleza de arrastrar y soltar, este módulo le permite crear listas de verificación digitales en muy poco tiempo. Con nuestras listas de verificación digitales, nunca se saltará ningún paso del riguroso proceso Kaizen Blitz.
Además de ejecutar el Kaizen Blitz, es igualmente importante comprobar si ha tenido éxito. Puede hacerlo realizando una auditoría interna. Y con el módulo Audits & Digital Checklists, una auditoría será pan comido gracias a sus numerosas funciones.
Con él, puede planificar, ejecutar y supervisar sus auditorías digitalmente. Incluso puede configurar recordatorios de notificación, lo que garantiza que su auditoría siempre vaya por buen camino. Además, puede obtener un informe de resultados de auditoría generado automáticamente. Por tanto, ya no tendrá que redactar manualmente sus informes de auditoría, lo que le ahorrará horas de su valioso tiempo.
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Gestión de calidad
Una parte crucial de Kaizen es tomar decisiones basadas en datos. Pero, ¿cómo puede obtener tantos datos de su planta? ¿Tiene que comprobar las lecturas de los medidores de cada máquina? ¿O pedir actualizaciones de datos de cada estación de producción? Imagine las horas desperdiciadas cada día solo para recopilar datos.
Sin embargo, con el módulo de Quality Management, no tiene por qué ser así. Su maquinaria de producción y periféricos pueden vincularse digitalmente a Azumuta y enviar sus datos a su PC/tablet/smartphone con Azumuta instalado.
Estos datos se procesarán automáticamente y se mostrarán en nuestro dashboard de visualización de datos. Por lo tanto, puede supervisar fácilmente todos los datos de toda su planta desde la comodidad de su escritorio, sin necesidad de ir y venir entre su oficina y la planta de producción.
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Matriz de habilidades y formación
Planificar programas de formación Kaizen para sus empleados será muy fácil gracias al módulo de Skill Matrix & Training. Le permite planificar programas de formación a corto y largo plazo con notificaciones integradas para recordar a sus empleados cuándo se acerca una formación.
Además de organizar la formación, no olvide hacer un seguimiento de los niveles de habilidades de sus empleados mediante nuestra matriz de habilidades. No es necesario crear la matriz de habilidades desde cero; solo tiene que utilizar nuestras plantillas visualmente intuitivas, codificadas por colores automáticamente.
Gracias al módulo Skill Matrix & Training, planificar la formación de los empleados y hacer seguimiento de su progreso solo le llevará minutos, en lugar de horas.
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E-book gratuito sobre fabricación lean y plantilla de auditoría 5S
Además de las herramientas anteriores, también ofrecemos un e-book sobre fabricación lean y una plantilla de auditoría 5S que puede descargar gratuitamente.
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